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“杨柳组合”五年三步棋:联想复盘(图)

中国市场调查网  时间:08/09/2010 16:12:44   来源:IT经理世界

  联想的5年国际化之旅,可以总结出哪些经验教训?

  作者:李国刚 许明华

  联想整合5年的三步棋

  整合5年下来,我们可以清晰地看到柳传志与杨元庆的整体部署:

  第一步棋,2004年在联想内部推行了变革,在中国市场探索两类业务模式(交易型和关系型),为海外的两类业务模式做了探索和实践。

  第二步棋,并购整合开始之后,为了稳定海外客户,学习国际化管理经验,连续选任了两任老外CEO来操盘,这个阶段,中国高管主要在背后学习,尽管有些失落,但实践证明还是正确的,第一任CEO让老的IBM员工和客户没有产生太大的振荡,保持了整合初期的人员与业务稳定。第二任CEO不断地把戴尔的效率管理引入联想,不断地进行裁员重组、精简组织,并实现了协同效益和4亿5亿美元的利润。这个阶段,除了中国的管理者在国际化企业管理经验上有了突飞猛进的进步,联想中国还有意识地进行人力资源人才开发和培养,保证人才梯队的建设,保证交易型模式在全球推行时有丰富的后备人员。

  第三步棋,换掉总是考虑短期业绩、缺少业务尝试和拓展行动的老外CEO,重新启用了有着“责任心、进取心、事业心”的中国高管团队,让潜伏并学习了4年的中国人重出江湖,这步棋大大地释放了联想内部的潜能,尤其是老的联想中国员工的积极性和工作热情。老联想人把在中国实践成功的两类业务模式以及消费产品全面推向海外市场,并大获全胜,出现了联想2009财年业绩的再度辉煌。

  从整合开始时中国人向老外学习,到中国人到海外去主导复制中国成功模式,联想用了4年的时间,更为中国企业通过并购走向海外探索了一条新路:国际并购肯定是有商业机会的,但是中国的企业要准备好,谋定而后动,“谋”的基础就是要有业务模式的基础,产品的基础,人才的基础,管理和文化的基础,基于这些基础的外延式扩张是成功的关键,并购海外企业之后要让并购对象尽快纳入到中国的基础轨道上来,这条路或许很短,或许很长,中国管理者要慢慢来,坚定地走好每一步。

联想并购5年营业收入变化

  联想并购得与失

  得之一:蛇成功地消化了大象,成长为“龙”

  联想整合并购对象,在2004年之前几乎没有成功的案例,倒是比比皆是失败的案例,比如在收购了汉普、中望、赢时通等公司,以及与AOL等成立合资公司之后,联想总会把自己的一班人马和相应的工作方式注入被收购公司,并以“输出联想文化与管理”为豪。结果这些收购完成后都发生严重的文化冲突,联想频频被人指责“以制造业的文化”管理网络人才、软件人才或者咨询业务,最终,这些业务在联想都没有生根发芽。

  所以2004年联想的惊天并购,更是让人为联想捏了一把汗:过去连中国人都整合不了,现在能整合美国人吗?

  或许有了过去失败的教训,联想这次并没有急于把自己的东西输出,而是虚心地开始接纳,这中间整合双方虽有说不尽的冲突、道不尽的误会,但最终的结果还是稳定了联想的大局,并且交出的业绩单也能被投资人接受。

  这次并购最大的“得”,就是成功地消化了大于自己三倍的世界级企业,成功地将联想营业收入提升跨越到世界500强的级别中来,通过并购的捷径成长为“中国龙”。

  得之二:国际化的市场、国际化的人才、国际化的品牌、国际化的研发能力

  如果没有这次并购,联想的国际化时间可能会更长,代价更大。收购之初,联想看重的就是IBM全球电脑业务所拥有的国际化市场、人才、品牌和研发能力,而这其中任何一项,如果单靠联想人手拉肩扛的积累,不知道要等到猴年马月才能达到如今的水平。5年整合下来,这几个“硬件”确实是货真价实,加之联想的精心呵护、认真经营,如今新联想在这些方面的水平都是可圈可点。

  得之三:长了见识,学会了国际化的运营管理

  企业规模、品牌扩展、国际市场、研发能力、管理水平、国际化的董事会和管理层,是杨元庆多次列出的联想国际化所得,他认为联想这5年实现了“从土生土长的中国品牌到全球知名的世界品牌,从一个只会管理中国市场的企业到全球运营的跨国公司”的跨越。品牌、技术、市场等表现背后,实际是国际化的运营能力,当4年“学艺期满”之际,杨元庆便大规模启用中国高管,开始由中国人实施国际化的运营管理,真正从过去的“看猪跑”到“吃猪肉”。

  企业“硬实力”是“果”,企业“软实力”是因,联想并购前多年的管理基础加之所学的国际化运营经验,二者融合后诞生的“新软实力”,是联想这5年整合最大的财富。

在“退居二线”并学习了4年之后,杨元庆重回一线,并取得了漂亮的业绩

  失之一:买了一个规模,没有买到利润

  并购4年来,公司营业收入从约30亿美元成长到164亿美元,增长447%,而4年利润总和从约5.7亿美元到7.2671亿美元,只增长了27%。

  失之二:老联想文化轻轻地走了,没有带走一片云彩

  国际化之后,很多在联想工作多年的老员工说:员工的归属感减少了。老联想提倡的“把个人追求融入到企业的长远发展之中”、“不看过程看结果,不看苦劳看功劳”、“把5%的希望变成100%的现实”、“责任心、进取心、事业心”等很多优良的文化,慢慢地被“国际化人才”和“职业化要求”所稀释。

  老联想很看重“以联想事业为己任”,国际化的联想很看重“职业化”和“专业化”;

  老联想很看重“洒上一层土,夯实,再洒一层土,再夯实”,国际化的联想很看重“当期业绩”;

  老联想很看重新员工的“入模子”,并且会教育员工要从扎鞋垫开始,最后才能做西装,国际化的联想很看重“拿来即用的专业人才”;

  老联想人经常说“我会说到做到”,国际化的新联想人经常说“可以完成这些目标,但是我需要以下资源厖”;

  老联想人喜欢把问题摆在桌面上说,国际化的新联想人喜欢一对一地说;

  老联想人喜欢集体做决策,先民主后集中,国际化的新联想人喜欢由专业岗位做决策,因为“术业有专攻”;

  老联想喜欢“感情和事业留人”,国际化的新联想喜欢用retention bonus(保留奖金)来留人:你如果能再干满2年,我将会给你这些保留奖金包;

  老联想人看重的是企业发展,我也能发展,国际化的新联想人看重的是“你满足不了我这些要求,那我只能去另谋高就。”

  好在柳传志又出山了,这位老联想文化的缔造者,又开始在国际化新联想中开始做文化纠偏,虽然每个新联想人现在都知道了公司提倡“说到做到、尽心尽力”,但这 8个字只是一个中庸的文化表述,殊不知在最开始的时候,柳传志的用词是“责任心、主人翁意识”,责任心还好说,但老外在面对董事长提出的“主人翁意识” 时,全都困惑了:我不是企业的老板,我不是企业的股东,我不是企业的主人,我为什么要有主人翁意识?

  老联想文化轻轻地走了,没有带走一片云彩,不知道这是不是一种必然,这也许是中国民营企业国际化的一种代价。

国际化人才短缺,成为联想国际化最为头疼的问题

  失之三:高管斯巴达克方阵的脚步渐远

  柳传志面对企业危机之时,他自己的底线就是“高管团队不能散”。在并购之初柳传志也要求杨元庆做到这一点。

  在 2004年并购之前,提拔一个副总裁很不容易,因为能在“赛马中识别好马”、“责任心+上进心+事业心”两大规则中脱颖而出已是凤毛麟角,作为总裁的杨元庆曾经提名某位下属晋升副总裁,三次被柳传志驳回,更说明晋升到副总裁的路途艰辛。在这样严格标准的筛选下,2004年联想集团副总裁、高级副总裁只有 23人,而且这23人的团队真称得上“铜墙铁壁”,众多竞争对手曾出数倍的价码都未能挖角成功,时间久了,猎头也都纷纷放弃,因为联想副总裁的事业心太强了!

  从数据统计来看,2001年至2004年期间,除联想辞退或随出售业务而离开的之外,联想副总裁以上管理者的离职率为0。

  这个记录在联想国际化之后被彻底打破。2004年在职的23位副总裁/高级副总裁,到了2010年,仍然还在的只剩下13人,离开的10人中,有4人退休,6人由于各种原因离开,离职率为26%。5年整合过程中,老联想为之自豪的“高管斯巴达克”方阵渐渐远去。

  未来挑战一:都是炸油条,我为啥不能穿西装?

  并购之初,谈到并购IBM全球电脑业务之后联想如何保证盈利的时候,杨元庆做过形象的比喻:过去IBM是穿着西装炸油条,并购之后会脱下西装炸油条,寓意在新联想人工成本会大幅下降。比如联想2008财年四季度财报显示,新联想的美国雇员为2000人,员工总福利为2461万美元;而中国区的雇员为1.68 万人,员工福利仅为2746万美元。也就是说,美国雇员的人均福利成本是中国雇员的8倍左右。

联想并购5年盈利变化

  这个事情目前看来,通过不断的做海外裁员,似乎可以完全做到,但另外一个问题出现了,在国内,联想的人工成本却在不断地大幅攀升:

  首先国内开始大手笔地不断引进高级人才,动辄就是年薪数十万元、上百万元;其次中外员工的薪水差距,在国内业绩屡创新高的时候,自然会被国内的员工不断提及:都是我们中国赚利润去弥补海外亏损,凭什么他们要高于我们数倍的薪水?国际化之前,中国雇员还只是跟国内的企业比,但国际化之后,中国雇员开始和同在一个屋檐下的海外雇员比,未来联想的直接人工成本优势将会逐步丧失;

  最后是“以人为本”的理念惹的祸,现在联想员工离职,都会想方设法要点“补偿金”,要么就是员工以离职相要挟与上级谈点retention bonus(保留奖金),加上公司不断给员工提供的高福利政策,都会对联想未来成本竞争优势产生影响。

  未来挑战二:职业化能替代事业心吗?

  中国本土企业,会强调“事业心”,用主人翁意识弥补中国经理人职业化的不足,这也是联想过去在中国成功的很重要原因。柳传志著名的“责任心、进取心、事业心”理论,指导了老联想20多年的成长和成功。

  国际化企业,会强调职业化、专业化,所谓的“职业经理人”会用一个平常心看待这份职业、这份工作,到点我会下班,到时间我会休假,付出与回报是等价交换,天经地义,无可厚非。

  未来的联想,如果过分强调事业心,会让相当一部分职业经理人产生反感。用“职业化”替代“事业心”,联想还能延续成功吗?

  国际化之后,中国雇员开始和同在一个屋檐下的海外雇员比,未来联想的直接人工成本优势将会逐步丧失

  未来挑战三:黄皮肤的国际化人才在哪里?

  联想并购整合,在中国本土民营企业算是先头部队,整合开始之后,内部招聘部门就感受到压力巨大,内部所有的岗位招聘几乎都是两个硬性要求:英语+专业。

  在中国,专门找英语人才,还算不少,毕竟中国每年毕业成千上万个英语专业的大学生及海外留学归来的人才;

  专门找专业人才,也能找到,只要你付得起“令人心动的薪水”,因为中国几千万家企业在改革开放大潮中锻炼了一批专业人才;

  但是这两个要求放在一起,人才就突然变少了,联想招聘部门经过一段时间的痛苦搜寻之后发现,这些人只有世界500强在中国的公司有,而这些企业内部的人才在中国并不多。尽管最近几年联想发现了另外一个国际化人才供给的群体:香港人、台湾人,但毕竟这两个地区的人员还是太少,成本也超高。

  人才不好找的同时,联想还面临着人才被挖的困境,由于联想在国内的口碑,中国很多企业都把挖人才的目标锁定在联想,很多中国民营企业给猎头下订单时直接注明:联想的人才优先考虑。

  未来的联想,将会有更多的黄皮肤去海外战斗,因为他们有事业心、他们成本低,但在上述“内忧外困”的压力下,联想的国际化人才供给成为了制约未来发展最为头疼的问题。

  (本文作者李国刚、许明华是两名曾经的“联想人”。李国刚曾任联想集团人力资源战略规划高级经理、企业文化建设中心经理、《联想》杂志与《联想人》报主编等职务,参与了联想并购IBM PC业务以及两个公司整合的部分过程。许明华曾就职于联想集团人力资源部,负责企业文化、培训、组织与人才发展等工作。在联想整合IBM PC业务的过程中,负责文化审计、联想新文化融合、联想国际化人才选拔和培养等工作。两位作者对联想并购整合的研究成果即将结集成书,将于8月中旬由北京大学出版社出版。)