用友U9：协同制造永强集团“世界级”价值链(图)

　　

　　

中国的世界级用友U9帮助中国的世界级制造永强集团，实现协同制造，创造世界级价值链。

破解协同制造难题，在中国无数中小制造型企业发展壮大后，带来的规模效应，感触并非很多，相反企业家感觉自己就如同做了数家中小企业一样。分子公司，分支机构的协同配合能力需要什么才能建立起？

2007年前后，休闲户外家具大王，浙江永强集团股份有限公司开始信息化变革。用友U9帮助永强集团整合部门、分子公司间的协同能力。3亿美金、5家工厂、3家海外子公司……永强集团通过用友U9一期工程完成了协同制造能力建设。

宁波企业厂区内，“精益、效率”标准着永强世界级的制造

　　一份财务报表引发的“ERP项目”

“3个70后创造一个世界级”，浙江永强集团股份有限公司的管理，用这句话来形容再恰当不过。老大管战略，老二管研发，老三做营销，像大部分浙江民营企业一样，依靠着牢固的家庭协作体系，永强集团稳健的发展起来。

永强集团从手工制作起家，仅用十五六年时间即发展成为管辖十个分子公司，拥有全套现代化生产设备的大型集团企业。但企业管理上仍有许多环节停留在依靠手工操作的阶段。

当产能再向世界级企业冲锋的时候，内部管理与发展需求的矛盾开始凸显。2007年由立明从知名大型企业空降永强担任财务总监，几个月后，永强的老板开始质疑，这样有经验、老资历的财务能手，居然算不清他认为非常简单的一本帐。

管问题要抓核心！面对能力遭受的空前质疑，由立明没有一头扎入永强的财务数据中，而是认真分析了账目对不上的原因。

经过研究，由立明对老板说了一段话：“现在永强的财务管理应该是一个全过程的管理，如果生产、采购、销售等部门管理得都非常好，上报给我的财务数据都及时、准确，而我的数据给的却不准确，你可以直接把我这个财务总监给毙了；但如果每个环节做得都不准，财务总监的数据却做得非常好，那你应该把他贡起来。他不是人，是个仙儿！”

　　为了说服老板，由立明多次与董事长研究如何改善集团从采购到出货的全部流程。一环一环地改善，逐步完成了物流、资金流、信息流、工作流的同步。改变了货已经出了，成本还没转的异常现象，使财务核算进入正常轨道。

由立明依靠这种方式逐步改变了永强。管理问题要从核心下手。由立明分析，永强发展如此之大，货物管理非常复杂，但这么多年来没有装错过箱，没有发错过货，证明这个环节是比较先进的，而生产管理问题就相对较大。例如，以前永强的生产工，上一道工序2000件加工半成品转到下一道工序，生产工人不清点，之后下道工序少了200件，上道工序人员便会立刻再补上200件。这样的粗放式管理，财务怎可能算准？由立明直指永强的生产管理上存在漏洞，特别是永强还有很大一部分委外加工，‘材料什么时候出去的？回来的时候重量多少？’这些都应该在严格监控管理之下。做个不恰当的比喻，很多浙江的企业开始跑马圈地，然后建厂房，建好厂房后，在车间里摆地摊，没有完善的流程设计，精细化生产已经成为了大量民企制造业必须抓紧改善的问题。

　　　　三年三阶段，实现三大战略目标

2007年由立明开始联系用友和国际ERP巨头，考虑更多全面的信息化建设，求解永强管理升级。

“首先是品牌的门当户对，07年永强开始筹备上市计划，需要一套完整的信息化管理系统。”由立明比喻：就如同配衣服一样，上市要穿西服、衬衫、领带、皮鞋……永强信息化建设需要更完成的管理软件套件，很快用友和国外的一家巨头成为永强的选择范畴。

“但毕竟是民企，‘投资’也是永强信息化建设必须考虑的。”由立明认为：“外企的产品‘投资’像无底洞。让人害怕。”最终作为用友U8的老客户，永强还是决定继续选择用友集团的U9产品，来变革企业管理。

由立明在用友U9项目建设中，用了“投资”，而不是“投入”或“费用”等词汇。由立明与老板经过几次沟通和研究，最终大家一致认为，上线用友U9项目费用，应该计做投资，而非成本支出。由立明给老板粗算了一笔帐，永强每年委外加工的产品交易额高达7、8个亿人民币，如果一年多1%的偏差就是七八百万。比买系统花费高多了。

这个决策过程也渗透出，作为财务主管撬动老板心理的重要意义：对于讲求实效的中国民营企业家们，严格控制成本，但乐于进行有效的投资。将用友U9项目建设提升到全集团战略投资角度，也是永强一大批信息管理人员的成功所在。

在近几年的企业发展中，永强曾经遇到几大关键问题：

企业在扩大，管理方式却还停留在手工阶段，由此出现的信息沟通不畅、信息传递滞后，形成了严重的信息孤岛现象。例如数据库，财务供应链、进出口、生产系统都有各自一套数据，通过手工系统整合这些数据，费时费力，数据也不统一。每当老板问到一些数据，例如我们某一个产品是赚钱还是不赚钱？销售系统的数据显示的是汇率、价格，但是赚不赚钱却无法显示；财务系统的数据表明成本核算没有核算到产品，这个产品到底赚不赚钱我们也不清楚。这就是没有信息整合和共享造成的恶果！当永强从10几个亿做到20几个亿的时候，消除信息孤岛的需求越来越迫切，企业急需信息互通，达到物流、信息流一体化，实现信息整合。

其次是集团的管控能力。永强作为一个手工作坊单体运作的时候，不需要管控。永强领导层笑称为“四个一”：一个企业、一个院墙、一个保安，一个财务，管住资金别流出去就实现了管控的目的。但现在的规模与发展需要已经严重不符，集团必须要进行资源管控，时时管理。集团管控需要落实三个重点：战略管控的体系、集团的核心业务管理和资源管理。

另外，精益生产的需求迫切。过去，因为缺乏信息系统的支撑，改造工艺和生产线的效果不明显。例如基础数据里的产品编码不统一，就像一个人有好几个名字，一个产品在不同的子公司里有不同的叫法，对企业管理造成了极大的混乱。

此外，随着永强业务的不断发展壮大，在进出口管理、全球合并等方面都出现了不同程度的阻碍。

针对近几年企业发展中遇到的问题，永强对薄弱环节做了系统性的分析，在与用友的合作中，逐步形成了信息化建设的总体规划，确立了三年三期实现三个阶段性目标的战略：第一，构建高效、协同、敏捷统一的信息化系统，永强现在有十个子公司，过去各个子公司都属于单组织、完全独立的信息化系统管理；第二，构建信息共享，业务集成、系统管理和有效监督的管控机制，例如永强的报表体系，由于过去是单组织，系统间不用集成要手工汇总，去抵消然后才能合并，这样不但出现误差，且不及时、不准确、不完整；第三，建立信息化的管理制度，改善永强集团的IT治理环境，很多企业都有这样的问题，IT治理环境不好，很多流程没有实现系统化管理，物流和资金流不同步，造成了假账错帐。

为实现三大战略目标，整个信息化建设划分为三个阶段：第一个阶段，通过用友U9项目建设，构建一个基础平台，消灭信息孤岛，规范业务流程，堵塞管理漏洞，提高永强的管理执行力；第二个阶段，永强集团上线了18个管理模块，打造一个资金管理的平台，使企业的资金管控更高效，降低资金管理风险，实现永强从民营企业向现代化管理企业蜕变；第三个阶段，实现智能管理，在数据挖掘方面，逐步达到管理目标。

　　永强如何保障用友U9成功？

要把事情做好是要有保障的，首先是组织保障。用友U9实施的过程当中，永强发现了企业在管理思想、管理手段、管理方法上还存在着许多缺陷，所以合同签订后，永强内部立即成立了项目委员会，下设U9办公室，建立了ERP管理部和产品数据管理科。财务总监由立明做了U9办公室主任，负责协调各个部门，协助ERP管理部推进。

为鼓励员工积极配合实施和上线推广，永强还采取了行政激励手段。决定上线用友U9系统后，永强决定拿出来100万元作为奖金，推动信息化建设。项目小组制定了一整套奖惩制度：确立好了内部顾问上午要培训，如果员工忘掉了，或者因为其他的原因没有到场，一定要罚款；此外在内刊《永强报》上开辟了U9专栏，每期一个版，专门宣讲信息化建设，利用内部舆论导向加强信息化推进。

对于全面上线的时间，永强也做了充分考虑。按照原进程，系统在2009年9月完成全面上线，但考虑到永强内部的信息化基础需要一个完善的过程，而且第三季度正是生产旺季。最终经过协调2010年7月在淡季完成一期上线。而下一步的二三期建设中，也会如此安排。

任何一个信息化管理系统的上线，内部使用效果是检验此系统成功与否的重要标志。为保障系统使用的舒畅，全方位的培训十分重要。例如永强有一些部门领导，年纪较大，没有用过电脑，也不做具体的事情，但会给我们带来一些障碍。所以通过培训，解决认识问题和技术问题，为下一步知识转移奠定基础。

如何区别问题与需求？这也是一个需要协调和沟通的现实。永强下属一个分厂在U9实施项目组进入后，从自身的需求出发，提出了60多个问题。“我们当时出现了迟疑，有这么多问题，还能上信息化系统吗？”经过认真分析后发现，这些并不是用友U9的问题，而是永强自身的组织架构和管理流程必须调整，企业组织架构和信息化系统是一个相互磨合、不断完善的过程。

U9项目委员会和用友共同做需求调研，将调研的方案拿到用友总部进行了测试，通过了用友专家的确认。

同时，永强内部又做了很多业务培训和模拟练习，专门提供了一间实验室和20台机器进行模拟练习。试点上线时，先在一个子公司做试点，成功以后在上海、宁波两个企业做了推广。推广成功的这个基础上，才在整个集团全面上线。

为了在系统上线前获得准确、及时的基础数据，永强也花了很多功夫。包括数据管理科和很多部门做基础数据整理。400多人次，2300人/天，录入物料数据近6万个，BOM项次近8万，各个部门积极协调，给予了最大的配合。

永强内部编写了操作手册以保障信息化顺利推进，员工之间互相学习，熟悉操作过程，不断提升系统应用能力。实施当中永强实行了经理负责制，为加强永强的项目配制了最好的资源。

　　　　世界级U9，打造世界级的永强

永强集团下设十家全资的子公司，五家是生产企业，两家销售子公司，三家是境外的销售公司。2010年的7月11日，实现了系统在集团的整体上线，完成了整个一期的应用。一期建设包括集团、五家生产集团、两家贸易公司，境外的三家公司。共应用18个模块，主要解决三个需求：自动生成报表、强化生产系统的管理和精益生产配套、以及营销管理。从集团的营销中心到生控中心，到子公司的分管中心，最终汇集到集团整体的财务中心，形成一个完整的信息化整合流程。U9的实施，对于提高永强的管控能力具有非凡的战略意义。

随着用友U9系统实施的不断深入，永强逐渐感受到了信息化整合带来的转变，实现了六大突破，即：多组织的协同制造、多组织管理模式、全球合并、精细化成本管理、条码系统和整体继承的应用。

多组织协同制造。经过用友U9项目一期应用，永强集团的协同制造管理能力已经成为中国制造业企业中的领先者。用友U9为永强集团构建了统一的协同制造管理平台，实现了集团营销中心与子公司，子公司与子公司之间、子公司与委外加工供应商之间的生产计划协同；以及子公司物流系统和集团物流系统的协同；加强了集团内部的评估、下达和管控；实现了多组织的协同效率；通过业务驱动财务，提高了财务的工作效率。

永强集团负责用友U9实施的项目经理周波介绍：“在永强，集团采用接单后分散生产的模式，所有的订单由集团营销中心统一接单，之后交给生控中心统一管控和分配下达内部订单。通过用友U9实现了计划协同模式，一个订单会被快速拆分到永强下属五家制造企业中，而企业之前部件相互采购也可以达到高效的彼此协同管理。没有这个平台的时候，所有的东西都是手工传递，即使出现了错误，也无法跟踪，造成了大量的生产误差。”

每年，永强集团有超过数亿元人民币的订单需要委托外部供应商加工生产，一些生产环节微小的错误、误差，都会造成很大的损失。周波指出：借助用友U9项目建设，永强通过“项目号、任务号、需求分类号”等等全程信息化管理，已经形成了订单生产的全程跟踪，轻松实现了以往难以做到的跨组织调拨等等。同时，通过业务驱动财务，提高了多组织的协同效率。

多组织管理模式。以永强集团的进出口业务为例，以往信息孤岛现象十分严重，信息无法和生产信息继承，无论是财务部还是业务部，都在做重复的工作。借助用友U9系统的实施，进出口业务也整合到U9系统里，进行定制开发，通过从工厂报价、客户报价、销售合同、核销单，这么一个过程，从业务这块实现了管理。

其中较大的亮点是套散件的应用。永强的产品中有很多套件，比如六件套、九件套。接到客户订单时是套件，下给子工厂的计划都是按散件生产，散件出货，最后按照套件结汇。在U9系统中使用了这种套散件的关系，通过应用实现套件下单、散件生产，很好的解决了套散件的应用。通过这种应用，一方面是在原有的基础上消灭了孤岛现象，完成了业务生产和财务的集成。另外理顺了整个业务流程，加强了进出口业务中间的管控能力，实现了工厂报价到销售报价的业务流程。通过进出口的模块，进一步明确了集团的生控中心之间的关系，通过U9实现了模块的集成。

通过U9模块集成消灭了信息孤岛，提高了整个集团协同效率

全球合并。永强有十家子公司，其中五家是制造型企业，两家贸易公司，还有三家境外公司，在美国和德国都有会计组织。全球合并使永强实现了集团和下属子公司的采购合并，通过建立不同的帐户，实现了对境外子公司和集团数据的合并，加强了对境外子公司的财务监管。另外通过内部往来，以及内部成本的自动抵消，可以实现内部未实现损益的自动抵消。

成本管理。U9系统根据制造业的情况，以及对费用的分配实现生产订单成本的查询和消费订单成本的准确核算。通过成本管理，为成本的核算定价带来了一个具体的依据。同时，实现了订单的快速报价，通过成本管控，提高了管理水平和经营效率，订单的分析也比以往有了大幅提高。

条码的应用系统。永强是淡旺季非常明显的企业，通过条码系统处理这个问题，提高现场效率。在U9和条码系统之间做一个接口，完成条码系统的应用。永强的条码系统经历了一个比长的时间，起初使用有线的批量传输，后来进行了方案重新论证之后，改为无线条码的全覆盖，从而大幅提高了业务的准确性和工作效率。另外也加强了现场的管控，目前条码系统主要是生产领料、工序的完工。通过这些工序能够及时准确的完成，这可以大幅度的提高工人的工作效率。

通过本次的U9系统的上线，帮助永强构建了高效准确的整合信息平台，消灭了信息孤岛，实现了多组织构建的管理模式，在销售、采购、库存方面实现一个全面的协同，极大的提升了永强的整体工作效率，降低了整个流转过程中的成本。实现了订单成本管理，优化了业务流程。不仅是单纯的上一个U9系统，同时也是对企业内部流程的优化，也加强了企业内部的管理，提高了内控，降低了企业的风险。另外通过条码的应用，加强了现场的管控，提高了仓关员的工作效率，自动形成了财务的核对报表，这是本次永强集团U9应用的主要价值体现。

在谈到未来的信息化建设时，周波谈到：在永强集团目前的信息化基础上逐步的完善系统，规划好永强集团信息化的战略，完善IT的运作模式和信息体系。通过用友U9一期运用，进一步提高深入运用，以及三期的商业建立，实现永强的全面信息化管理。最后通过信息化，带动企业的产品创新，实现信息化的真正价值。

永强财务总监由立明对U9系统在企业发挥的巨大作用。他表示：U9对企业信息化的重要性有目共睹。通过信息化的全面建设，我们去发现价值，创造价值、实现价值、管理价值，提高我们永强集团的经济智慧，实现股东财富的最大化，也是我们长期的任务，也是我们的梦想，也是我们的愿景。