Expedia布局中国：三驾马车仍不敌携程

　　

　　这家全球最大的在线旅游分销公司自2004年曲线进入中国后，就开始悄悄布局中国市场。

　　文｜CBN记者 陈旭

　　图｜林舒

　　把旅行预订网站艺龙、机票搜索网站酷讯和酒店点评网站到到捆在一起能打败这一市场的领先者携程吗？

　　可能很少有用户知道这三家功能各有侧重的网站实际上有一个共同的幕后老大—全球最大的旅游网站Expedia（EXPE.NASDAQ）。它是艺龙最大的股东，并购了酷讯，而到到网则是它在中国创立的全资公司。

　　从2003年开始，中国成了互联网跨国公司的淘金地。但是先后到来的eBay、雅虎、AOL、微软及谷歌等公司的互联网业务的发展都先后遭遇问题，有的已经撤离，有的正打算出售。

　　而在这个业界普遍认为外资公司会水土不服的市场，与eBay前后脚进入中国的Expedia不仅坚持到最后，并且正打算追加投入。董事长Barry Diller对《第一财经周刊》透露，Expedia打算在一年半内对中国追加投资5000万美元（约3.4亿人民币）。

　　“中国是一个特别的市场，需要建立本土的业务。”Expedia公司CEO Dara Khosrowshahi对《第一财经周刊》如是总结它的生存之道，“本土业务应该由中国企业家管理，因为他们了解中国消费者，能够根据市场需求做出更快的反应。”

　　在Expedia.com全球进入的16个国家中，中国是唯一没有使用Expedia品牌而以“艺龙”来代替的；成立刚满一年的全资公司到到网也同样是在全球19个分站中唯一没有使用TripAdvisor（Expedia旗下子品牌）后缀的网站。

　　不过在3年前，这家公司的态度还并非如此。

　　2004年，时任艺龙CEO的唐越为了成功让公司上市并把股票卖个好价钱，向Expedia的母公司IAC寻求作为战略投资者。IAC由此占有了艺龙约51%的股份，双方联袂把艺龙推上了纳斯达克。2005年，IAC把旗下包括Expedia.com在内的几个旅游网站以及艺龙的股份打包上市，建立了一个以Expedia 命名的上市公司。

　　Expedia一度急于求成。它很快派出了管理人员，并控制了艺龙董事会。这家公司想把其国外统一的管理和业务模式复制到中国。

　　艺龙创始人唐越因丧失控制权而离开，董事会迅速物色了一个符合他们要求的职业经理人—2006年2月，美籍华人、曾任麦当劳中国公司华南区董事总经理的司徒耀明加入艺龙。

　　但事实证明，Expedia的商业模式在中国没能走通。Expedia.com的酒店预订主要依靠的是线上预订和信用卡支付，而艺龙和携程一样，都是靠强大的呼叫中心，用户预订后不保证一定会选择入住。

　　缺乏行业经验的司徒耀明没能及时处理公司遇到的这一问题。艺龙内部很快形成了三股力量，一方是创业元老势力，一方是大股东Expedia派来的高管们，还有一方则是职业经理人团队。内部的权力博弈导致整个公司执行力低下。

　　14个月之后，司徒耀明由于业绩问题而出局。来自Expedia、时任艺龙董事会主席的瑞典人Henrik Kjellberg代任CEO，并开始慎重物色新的管理者。这时，Expedia才意识到中国市场的特别。

　　2007年9月，Henrik Kjellberg找来了与他一样曾在宝洁任职的崔广福。这个土生土长的中国人被董事会赋予了很大的自主权。他组建了自己的管理团队，并开始对艺龙进行了一系列改革。虽然艺龙董事会的9名成员中有5名董事仍由Expedia指派，但他们都不再干涉崔广福的管理。

　　“艺龙的管理层负责运营决策。”崔广福告诉《第一财经周刊》。在经历了持续两年的调整后，2009年第一季度，曾经连续9个季度亏损的艺龙实现盈利，开始为Expedia贡献利润。

　　不过此时，来自本土的竞争对手携程早已成为市场上的领先者。

　　在世界旅行者大会上，Barry Diller被问到为什么西方企业在中国会失败，他引用了阿里巴巴创始人马云的话—他们认为在中国能说英文的便是人才，实际上，最重要的是对中国人讲中文。

　　有过经验教训的Expedia决定继续扩张，甚至表现得有点急迫。

　　2008年底，吴皓接到了一个越洋电话。一个硅谷的朋友在电话里问他：“Expedia下面的TripAdvisor要建中文站，你有兴趣来做吗？”

　　吴皓是留学美国的MBA，曾在硅谷的一些互联网公司工作，2004年回国后一直在互联网圈打拼。酷爱旅游的他对这个机会很感兴趣，在Skype上和Expedia旗下的TripAdvisor公司CEO Stephen Kaufer聊过之后，双方就决定签约了。

　　吴皓没想到的是，自己要组建的这个公司不太像外企，而更像一家本土创业公司，对方给了他很大的自主权。

　　这个网站本来叫TripAdvisor中国，吴皓建议把名字改成中国人更容易记忆的“到到”。TripAdvisor在新加坡设有亚洲区分部，但特许中国区不受亚太区管辖，吴皓可以直接向Stephen Kaufer汇报。

　　TripAdvisor没有要求到到网马上实现投资回报，而是让吴皓做一些长期的发展规划。“比如，我们不会因为对方是广告客户就删除用户评价中对它不利的信息。因为这会损害我们的品牌和公信力。”

　　到到网算作Expedia的一个战略投资。TripAdvisor在国外是一个比Expedia.com更受欢迎的网站，而之前中国纯粹做酒店点评的网站还没有形成规模，只是携程等预订网站提供类似的评价功能。

　　与此同时，Expedia也一直在中国寻找新的投资机会。

　　Dara Khosrowshahi每年都要来中国三四次，而每次他都会邀请一些中国互联网领域的同行或风险投资家一起吃饭。“在进入新的市场前，对于我们的每一个品牌和其涵盖的领域，我们都会评估其成本和收益，然后才决定是成立分支还是收购其他公司。”

　　现在，Expedia旗下的订房网站Hotels.com和商务旅行管理网Egencia.com都有了中文版，前者针对有全球酒店预订需求的中国人，后者主打中国的高端商旅用户。因为这两个细分领域的中国市场份额不算大，所以Expedia并没有把精力放在两者上面。

　　酷讯是Expedia经过权衡后认为值得收购的公司。

　　2009年，Expedia有意在中国收购一家旅游比价网站，在和排名第一的去哪儿网（Qunar.com）接触未果后，酷讯进入了视野。

　　这家公司成立于2006年，以火车票搜索起家，从2008年开始做在线旅游搜索比价。酷讯一度因为资本问题和人事动荡没能产生持续的盈利。

　　“8月份的时候，Expedia负责并购业务的VP来与酷讯做交流，没想到双方接触之后，Expedia决定收购酷讯。”酷讯CEO张海军说。从谈判、做尽职调查到最后的签约，双方只用了两个多月。张海军继续担任公司CEO，他也和吴皓一样获得了Expedia的放权，每周只需向TripAdvisor的CEO 汇报一次工作。

　　在处理从属公司之间的关系上，Expedia采取了和美国一样的态度。“没有一家公司能做到全面，我希望它们做好各自的细分领域，这样才能在市场上形成互补。”Dara Khosrowshahi说，Expedia一直习惯采取多品牌的运作模式。

　　艺龙CEO崔广福则把中国三家公司的关系比喻成“亲兄弟明算账”，如果艺龙投放在到到和酷讯上的广告效果不好，也一样会选择停止投放。不过在张海军看来，三家在产品级别的合作可以降低成本，比如到到现在用的机票比价系统，是由酷讯免费提供的。

　　即便有了三家在业务上的互补，Expedia依然需要面对一个现实：在中国在线旅游市场，艺龙、酷讯和到到三家加起来的营收份额也赶不上携程，暂时还形成不了协同效应。中国的许多用户似乎更习惯在一个网站上解决所有问题。

　　也有一些酒店方更看重这种多渠道模式。2009年，莫泰168连锁酒店集团、锦江之星和格林豪泰先后与Expedia签署了全球合作推广协议。

　　“我们和艺龙、到到、酷讯都有业务往来。”格林豪泰副总裁韩毅告诉《第一财经周刊》，Expedia的国际网络和拥有众多品牌的平台是他所看重的。据韩毅透露，2008年北京奥运会时，格林豪泰的北京酒店曾与Expedia尝试进行合作，效果“还不错”。而现在上海世博会又在召开，他还想借助Expedia提高知名度和预订率。

　　与格林豪泰类似的许多经济型连锁酒店都因为自己做会员促销而被携程“封杀”。它们中的一些便转而求其次与艺龙签订了战略合作协议。而它们与Expedia的合作，则是艺龙出面促成了佣金让利和广告打折。

　　Expedia认为自己目前已经基本上完成了中国市场的布局，短期内不会考虑并购和增加子品牌。“5000万美元将会用于发展酷讯和到到网的业务，建立它们的团队，提高待遇。”Dara Khosrowshahi说。

　　这家公司很清楚，只有酷讯和到到达到一定规模后，才可能与艺龙联合起来向最大的竞争对手携程挑战。

　　(责任编辑：陈中)