Zappos创始人批露出售内幕：红杉重钱不重文化

　　

　　【搜狐IT消息】北京时间6月8日消息，Zappos创始人谢家华发表文章，回顾了亚马逊收购Zappos的前前后后。他透露说，自己从未想出售公司，只是在经济不景气之下，创始企业受累资本压力，而注重利润的红杉资本为了保持财务水平较佳，要求削减员工福利。最终，董事会意见一分为二。谢家华深信企业文化是公司长胜之道，无奈之下求助亚马逊，最终重整董事会，以全股票交易与亚马逊合并。下面是全文：

　　　　Zappos的长胜之道：企业文化致胜

　　亚马逊第一次提出收购Zappos，我们不假思索就拒绝了。

　　那是2005年的夏天，在过去五年，我们倾尽心血，投下我所有的钱，最后终于在正确之路上看见曙光。

　　Zappos在网上销售鞋子与服装，然而之所以比竞争对手卓越，主要是我们将企业文化看得比它们高。为此，我们将赌注下在员工身上——永远支付100%的卫生保险金，在个人发展开支上耗资不菲，比起一般的客服中心，我们给服务员更多自由，我们因此能比竞争对手提供更好的服务。更好的服务能吸引回头客，它也意味着低成本的市场推销，高利润和长期增长。让人吃惊的是一切都很管用。到2005年，我们的毛商品销售额达到3.7亿美元，进了Inc 500公司。我们

　　依然没有盈利，但已经接近突破点了，我们的营收增长很快。

　　那时，我们所用的钱用来卖鞋子，但希望却是能最终扩展到其它业务。我们看到让Zappos成为世界品牌的可能，如维珍一样，除了不需要它的时尚与酷的特色，Zappos将跟提供最佳服务有关。这个计划让将使Zappos销售额在2010年增长到10亿美元，并最终上市。

　　与我们公司文化有关的主张，它的能量远未被证明。2005年，亚马逊的创始人贝佐斯访问我们的总部，我对他说，我知道在亚马逊的眼中，Zappos只是一家领先的鞋业公司。如果我们出售，Zappos可能会挤进亚马逊的运营部门，我们的品牌与文化有消失风险。

　　正因如此，我告诉贝佐斯，我们对任何价格出售都没有兴趣，我感觉我们才刚刚起步。

　　　　经济危机下VC恐惧：董事会分歧带来压力

　　四年后，亚马逊又打来电话，我再一次说NO。从2005年至今，我们的销售一直节节高升，到2008年已经超过10亿美元，比原定计划提前2年实现。现在我们盈利了，我们的文化也更强了。按照计划，我们会保持独立并最终上市。

　　但我们的董事会董事不这么想。在早期，我依靠自己的资本维持运营，但最终还是从外部投资者融资数千万美元，包括来自红杉的4800万美元。正如所有的VC一样，红杉也希望投资获得丰厚回报——最好是IPO，如果经济回暖，上市只需要多等几年，然而经济衰退与信贷危机给Zappos带来压力，我们的投资者成了一个不确定因素。

　　当时，Zappos依靠1亿美元的循环信用额度来购买货物。但我们的代贷合同却要求每月上报预期营收和赢利目标。如果我们没能达到数据，哪里只是差一点点，银行就有权走开，从而制造一场现金流危机，理论上还可以让我们破产。2009年早期，处在如此窘境，没有多少银行愿意给我们送上1亿美元。

　　这还只是冰山一角。我们的信用评级是“Asset Backed：按揭抵押”，也就是说我们可以按我们的库存价值借贷50%-60%。但是资产值却并不基于我们已经支付的库存；而是基于在公司清盘时可获得的资产。由于金融危机腐蚀，库存的估价就开始下滑，这意味着我们即使数字达标，最终也可能没有足够现金买回库存。

　　恶劣的形式与我们的业务表现完全无关，但它让董事会成员越来越紧张。一些董事会成员本来就将公司文化视为“宠物计划”，他们管这叫“东尼的社交体验”。我对此并不同意。我坚信：让文化正确是一个公司的首要之事。但董事会选择了惯常观点：企业应当以赢利为焦点，然后再用利润为员工做好事。董事会的态度很明显，我的“社交体验”会制造好的公关效果，但对整个业务无益。不论谁当CEO，我当也一样，董事都会要CEO少花点时间关心员工快乐不快乐，多把时间花在卖鞋上。

　　从某种层面上看，我是赞同董事会立场的。可事实是如果我们撤回文化元素，对短期的财务表现可能是正面的。我们在短期内削减开支，也不会冲击销售。但从长期来看，我十分确信它会毁了我建立的一切。

　　　　重新与亚马逊牵手 

　　到2009年早期，我们陷入僵局。因为一套复杂的法律架构，我有效控制了公司的普通股，董事会也不能强迫出售公司。但在5个人的董事会中，只有两个是我这边的，我，还有CFO Alfred Lin，只有我们赞同公司的文化。事情看起来很悬，如果经济依然不景气，董事会会炒了我另请高明，新CEO可能只会关心利润最大化。威胁并没有表面化，但我可以说那将是我们的方向。

　　对我和Alfred来说，那时压力极大。但我们曾度过重重难关，而这次只是另一个必须面对的挑战。我们集思广益，试图从董事会突围。我们实在不愿出售公司，并走向其它道路。对我们来说，Zappos不只是一份工作，它是一种呼唤。所以我们有了一个计划：收购董事会其他成员的股份。

　　我们算了算，要收购需要量2亿美元。我们一直与潜在投资者洽谈，亚马逊与Alfred接触，想买下Zappos。尽管在我看来这并非上上之策，Alfred感觉到亚马逊这次可能会更开明些，也许能让Zappos保持独立运营。况且它开的价格足够高，大到我们无法忽视，因为忽视会让我们对股东不诚信。

　　　　我与贝佐斯：共同的企业理念

　　4月，我飞到西雅图，与贝佐斯谈了一小时。我向它表达了对Zappos的一己之见，当中的大多数是关于文化。在表述的最后，我大讲“快乐科学”，以及我们如何应用它来更好地服务客户与员工。

　　也不知怎么回事，贝佐斯说：“你知不知道，人们非常不擅长预测哪些东西会让他们高兴？”

　　这句话刚好是我接下来在幻灯片上要说的。我放了幻灯片，然后说：“是的，不过很显然你在预测幻灯片上很有一套。”看起来亚马逊认同了我们的公司文化，包括我们的强劲销售。

　　除此，我还有一些担忧。贝佐斯做生意的方法与我们非常不同，当中的一个方法是，他提供给大量用户的体验是低价销售，Zappos却在价格上不竞争。如果亚马逊得到许多客服电话，它将会分析原因——可能是产品描述上存有迷惑——他们会努力解决问题，从而减少电话数量，从而让价格更低。但在Zappos却不同，我们希望用户来电话。我们相信：与客户形成个人的、情绪上的交流是提供最佳服务的上策。

　　与贝佐斯交流时，我意识到我们二人在公司上也存在共通点。亚马逊为客户尽己所能，对我也一样，即使短期内对财务不利。Zappos有同样的目标，只是在行事上有不同的哲学观。

　　我离开西雅图，当时心中十分确定亚马逊就是最好的合作伙伴，比董事会的人更适合，也比外部投资者更合适。我的董事会想立马退出，我们却想建立持久的企业，在业务上扩张。与亚马逊同行，我们可以持续建立自己的文化和业务，我们对自己而言是自由的。

　　随后，我们立马与亚马逊展开洽谈。亚马逊最初想现金买下Zappos，那与我们初衷不一致。我们觉得，现金交易显得我们很想卖掉公司，所以我们提议全部股票交易。Zappos股东可以自由兑换亚马逊股票。我们认为这种交易不像收购，倒像是联姻。打个比方，全股票交易就像新婚夫妇开一个联名帐号。、

　　　　告诉员工们：一切未变

　　6月，贝佐斯正式提议股票收购Zappos，6月20日，公司董事会通过收购。我们说服亚马逊，自己告诉管理层这个坏消息。大约在6月22日中午，在闭市后半小时到一小时，交易宣布了，我站培训室里，对着大约50名资深员工，向他们解释我们的决定。那是我一生中最重要的演讲。

　　我讲了半小时，希望他们向自己的下属讲清一件事：公司没有改变。他们应该继续任职，Zappos文化依然是大家的。不同的是现在我们可以更快速地做新的事情了。

　　最初，室内的人都很焦灼，有些人甚至假设我要离开公司，另一些则不知想什么，当我一说话，从他们脸上我看到安慰之情。大伙回到办公桌，聚集自己的员工，告诉他们发生的一切。两个小时后，所有员工都去工作了。在走廊里，我听到一些员工说得到亚马逊的资源后如何如何开心。两天后，我召集拉斯维加斯员工开会，那儿大约700人，我回答他们的提问。我觉得自己的旅程到了另一个阶段。

　　收购于11月1日结束，总价值12亿美元。红杉在我们的投资价值2.48亿美元。我们的董事会迎来新面孔，除了我与贝佐斯还有两名亚马逊高管，两个Zappos高管。作为CEO，我每个季度向董事会报告一次，Zappos对营收与盈利负责。不同于我们之前的董事，我们的新董事会似乎理解文化对于长期成功的重要。事实上，亚马逊的一个营销中心最近也准备试用Zappos的策略，如果新员工工作不快乐，可以领取2000美元后离职。

　　另一方面，Zappos继续独立运营。（Stan）

　　(责任编辑：胡涛)