数风流人物 看他们书写家电十年风云传奇

　　在中国加入WTO后的这十年中，家电行业中出现了许多风向标性的人物，也有不少匆匆的过客，有人继续笑傲江湖，有人如流星般陨落。

　　让我们把时间拨回十年前的2001年坐标：美的刚刚实现年营收百亿，何享健完成了美的高层经理人股权收购，想着如何完善现代企业制度;张近东马不停蹄，领着他刚满十周岁的苏宁左冲右突，许下未来三年开设1500家门店的目标，业界还当他是笑谈;张瑞敏带领的海尔已经在全球白色家电综合实力排到了第六名，刚刚进入越南市场或许让李东生开始谋划更大的国际步伐;两位曾经的大学教师都在这一年转换了人生跑道，张学斌离开海南的椰树集团，初初进入家电领域，赵勇离开四川长虹，进入政府任职;这一年，两位女性开始了她们新的职业角色，董明珠开始出任格力电器总经理，而霍杜芳则开始了家用电器协会十年理事长工作;也是在这一年，顾雏军和黄光裕分别开始了自己的黄金时代。

　　十年后，他们中有人带领企业走向更高的山峰，有人在遭遇了低谷之后再度翻山而出，有人受到所有家电人的铭记，也有人身陷囹圄写进家电行业发展史。在这些个人命运的起落回转之中，从另一个角度展现了中国家电行业十年来的风云变幻。

　　他的经历就是一部行业发展史

　　何享健

　　入选理由：何享健和他的美的的故事已经讲述到第43年。其实，对中国家电业来说，回顾何享健的经历，就有如翻阅一部中国家电业发展史，本土家电企业如何从小做大、做强，开始国际化进程，成为年销售超过千亿元的白电巨头。在计划经济年代办过企业，对改革开放和市场经济有着深刻感悟的何享健，能够带领美的一路披荆斩棘走向辉煌，因为他屡屡都能够踩在时代变迁的关键点上。正如业界的评价，“他走过了中国家电业走过的所有的路，但几乎没有走错过一步”。

　　1968年，何享健与23个乡亲集资5000元创办了“北街办塑料生产组”，生产药用玻璃瓶和塑料盖，这就是如今美的集团的前身。1980年起开始制造电风扇，何享健从此进入家电行业。1992年，何享健推动美的的产权改革，使其成为国内第一家上市的乡镇企业。1997年，他发起美的的事业部制改革。在险遭科龙吞并的1998年，他酝酿管理层收购，并启动了在家电行业的全产业链式并购。1999年，他在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”。

　　中国加入W TO的十年，也是美的在何享健带领下，高速发展的十年。2001年，美的完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善现代企业制度。2006年，何享健力主美的集团剥离传统的、与二级平台形成关联与竞争的经营业务，成为真正的投资控股主体。

　　当然，这十年间，美的的发展并不是一帆风顺的，但何享健早年在市场环境恶劣时几经起伏的磨砺，让他有着天然的警觉性，数次带领美的由危转机。他借力资本，拿下重通、华凌、荣事达、小天鹅，却又专心只做冰洗为主的白电，在国内家电企业一窝蜂涌向电视、手机制造时保持克制。2004年前后，国退民进、兼并重组的风潮盛起，美的也迎来了MBO改制后的第一个高峰年，经营收入从2003年的175亿元一下冲到了330亿元，何享健带领美的开始了资本并购的征程。当时的美的野心很大，先后吞下了云南、湖南等地的客车企业，又并购了荣事达、华凌，甚至还洽谈有电力、高速公路、锅炉等陌生领域的项目。但很快别人的失败让何享健意识到了风险的逼近，他果然否决自己此前的决策，全面收缩投资战线，让美的在随后到来的宏观调控中逃过一劫。

　　之后，美的并购原则逐渐明晰，数次并购之后，美的拥有美的、荣事达、华凌、小天鹅四个品牌，实行有序的多品牌梯次运营。与此同时，美的也在循序渐进地走出国门，开始国际化的征程，在何享健的谋篇布局中，美的实施海外战略的原则是务实、稳健，绝不做风险太大的事情，只做风险小、没包袱的项目，在越南等成本较低的发展中国家投资建立生产基地，与龙头企业开利合作，收购埃及公司等等，美的正在向着资本全球化、产权多元化、生产基地全球化的目标迈进。

　　对于事业高歌猛进的掌权者来说，放下是件很难做到的事情，但坚信“在一个组织里，群策群力的效果永远高于领导者的亲力亲为”的何享健舍得放权，2009年，他辞去了上市公司董事局主席之位，完善他所推崇的职业经理人的授权经营和现代企业公司治理模式，和职业经理人各司其职，选择以美的电器大股东和实际控制人的身份，继续关系、关注和全力支持美的电器的发展。

　　何享健和他挑选的职业经理人们配合得相当默契，2010年，美的集团全年销售收入超过了1100亿元，跻身千亿级企业行列。就在今年，何享健和他的美的对外明确公布了美的集团的新五年发展战略目标，即再造一个美的，至2015年实现销售收入2000亿元，力争进入世界500强。

　　记者印象(南方都市报家电记者　汪小星)：自从方洪波出任美的电器董事长后，何老板挥一挥衣袖，鲜少出现在媒体的视线中。低调再低调，甚至连报道中出现自己的名字，都颇不情愿。他只是希望大家把他看作一个爱高尔夫、爱生活的实干家。但他“宁可走慢一两步，不能走错半步”的自醒警句，又有着多少人生智慧在其中啊。

　　国际曝光率最高的中国CEO

　　张瑞敏

　　入选理由：1984年，上级向海尔冰箱厂派出第四位新厂长时，谁也没有想到，这个三十多岁的男人能够带领海尔走得这样远，当年一家濒临倒闭的集体企业已经成为世界四大白色家电制造商之一，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。2010年9月，海尔以855.26亿元的品牌价值连续9年蝉联“中国最有价值品牌”榜首，并已成为全球第一白色家电品牌。如今，张瑞敏已经步入花甲之年，由他一手缔造的“海尔帝国”也正向而立之年迈进。

　　在国产家电企业中，海尔扬名国际最早，早在2001年福布斯杂志的统计中，全球白色家电海尔集团综合实力就排到了第六位，张瑞敏也就成为了国际曝光率最高的中国CEO之一。部分时候，海尔和张瑞敏甚至成为中国品牌以及中国企业家的代名词。

　　在中国加入W TO之后，海尔的国际化步伐迈得更大了。2001年，海尔集团复制其此前在美国“三位一体”的模式，并购意大利一家冰箱厂，完成在欧洲生产的重要一步，拉动了欧洲市场的销售;与日本三洋达成合作，由三洋为海尔提供在日本的营销渠道;到2003年，张瑞敏开始注重以印度为代表的新兴市场;自2006年开始，张瑞敏再度提出，海尔进入全球化品牌战略阶段，实现从以中国为基地，向全世界辐射到在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

　　目前，海尔已经完成了产品的全球化布局。在张瑞敏的带领下，海尔是家电行业中最早的千亿级企业，早在2005年，海尔集团的营收就达到了1060亿元，迄今仍然是中国家电业当之无愧的第一品牌和旗舰。对张瑞敏而言，找到解决企业持续高增长的人事难题，可能比较迫切。而这几年，海尔围绕企业战略发展，进行过无数次的组织架构、渠道、事业部调整，再调整。希望张瑞敏及其海尔高管团队能将海尔这艘航母运行高速而且平稳。

　　记者印象(前京华时报经济部主任　段志敏)：张瑞敏是中国家电行业的领袖人物，二十多年来带领着海尔从几百上千个家电品牌中脱颖而出，尤其对整个家电产业链的专注非常重要，这种毅力和精神值得业界学习。

　　不逞强，但遇强更强

　　张近东

　　入选理由：从父母双亡、与奶奶相依为命的孤苦少年，到担任全国政协委员、中华全国工商联副主席的商界领袖，以304亿元的财富三次荣登“胡润零售富豪榜”首富宝座;从200平方米的小门面店，到在全国拥有超过1500家连锁门店，网络覆盖中国大陆300多个城市，遍及香港、日本，员工超过15万人，销售规模超过1500亿元的连锁零售航母，张近东和他一手创办的苏宁都堪称是传奇。

　　上个世纪80年代大学毕业后张近东以卖空调起家，90年代在国内率先建立家电连锁的商业模式，并将其打造成巨大的商业王国，不断刷新行业的销售收入和利润坐标，并且重构了中国家电零售市场的格局，创造了中国家电零售连锁扩张模式，改变了家电制造业、销售渠道和消费者之间的商业规则，张近东对中国零售业乃至商业产生了巨大的影响。

　　十年间，与张近东同时创业的企业家，如黄光裕、陈晓和张大中似乎都无法摆脱创业公司从成长到动荡、甚至衰落的命运，但正是张近东具备前瞻性的眼光，始终确保着苏宁高速、平稳的发展。

　　十年前张近东曾确立目标：3年内全国开设1500家店，年销售额达到200亿元，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌，这在当时被视为笑谈，但张近东很快证明了自己的实力，伴随着入世的十年，苏宁走出区域开始了全国连锁的征程，并逐步建立符合标准化作业、专业化服务、模块化结构、集中化管理的组织体系。

　　这位给人内敛、温和印象的企业掌门人，更喜欢埋头做事。他的稳还体现在，即便是面对竞争对手的并购战车、家电连锁的混战变成“单挑”，“不逞强，但遇强则更强，面对强敌决不退缩”，正是这样对于“苏宁节奏”的坚持，让苏宁发展至今成为连锁商业王国。在世界品牌实验室刚刚发布的2011“中国500最具价值品牌”的榜单中，苏宁电器品牌价值由去年的508.31亿元飙升至728.16亿元，继续蝉联中国商业零售第一的宝座。

　　在资本市场亦是如此，自2004年在中小板上市以来，苏宁电器创造了资本市场的神话，常年跻身“高价股”的行列，公司市值超过千亿元，远远超过同行竞争对手。

　　难得的是，祖籍安徽的张近东笃信程朱理学“生财大有道，以义为利，不以利为利”的价值观、义利观，也深谙“钱聚人散、钱散人聚”的道理，穷则独善其身，达则兼济天下，苏宁不断发展的过程，也是他不断与团队和社会分享苏宁财富的过程，和他一起打天下的部下，因持有苏宁的股份也都纷纷成了身家千万的富翁，他有一支拼命工作的“富翁团队”;在社会责任方面，苏宁的年纳税额位列全国民企第二，累计捐赠公益事业数亿元，同时，张近东还创立了国内首个大型企业社工制度———　1+1阳光行社工志愿者行动，积极参与社会公益事业。

　　如今，张近东又有了新的目标，就在今年6月，张近东在南京苏宁总部，用“嘶哑的声音，坚定的眼光”宣布了苏宁新十年发展目标，包括奔赴欧美开店，至2020年，连锁门店达到3500店，涵盖东南亚市场，销售规模6800亿元，成为世界级的零售企业。正如温家宝总理视察时寄望的，他将带领苏宁人，追赶沃尔玛，打造百年老店。

　　记者印象(南方日报家电记者　戴远程)：张近东爽朗、耿直，记得那年报社杨兴锋社长带队访问苏宁，张近东一见到杨社长就说“你一定会喜欢我的”，由此可见一斑。就在外界纷纷把他当作黄光裕的对手时，他自己并没有这样的心态，关于苏宁，他的视角看得更远。

　　商界木兰，铁腕之下亦有柔善之心

　　董明珠

　　入选理由：作为家电行业为数不多的女掌舵人，在这片高手如云、弥散着强烈男性荷尔蒙的战场里，董明珠释放出来的能量和实力，绝对不容小觑。

　　自1990年加盟格力以来，董明珠独创的区域销售公司模式，被行业冠以“格力模式”之名，得到广泛的推广和借鉴，在她的带领下，格力电器从一个年产量不到2万台的小制造企业，成长为全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，连续15年保持中国空调行业产销量和市场占有率的双第一，至今连续6年家用空调产销量位居世界第一，格力空调更为被国家质检总局授予中国空调行业唯一的“中国世界名牌”的称号，去年格力电器的营业收入已经超过了600亿元。

　　董明珠有着“商界铁娘子”之称，在她看来，工作即是生活，始终把公司的利益放在自身的利益至上。“我愿意晚上12点下班，感觉超好，6万员工要吃饭，我不得有闪失，这就是幸福。”她专注工业精神，重视科研投入，坚持自主创新，对自己要求极为严格，“我从不犯错，也不允许自己犯错”。尤其是入世十年来，她对空调营销市场的把握，“总是被模仿，从未被超越”。

　　在中国的家电江湖，董明珠是出了名的敢言、直言，这也为她引来了不少争议和攻击，但这个内心强大的女性从来不为所动。“我这个人天生喜欢挑战，喜欢没事给自己找麻烦。”她在家电行业表现出的过人素质和独到眼光，令其连续三届获得“商界木兰”的美誉，去年底还被英国《金融时报》选入“全球最具影响力50名商业女强人”排行榜，位列所有华人女性之首。

　　作为一名成功的商业女性和全国人大代表，董明珠在让企业蓬勃发展的同时，更是以她女性独特的视角关注民生国情，为其“女强人”的形象增添了不少柔性色彩。她提议发挥企业责任，建立多层次住房保障体系政策，为员工解决后顾之忧;她关注社会民生问题，尤其把妇女儿童问题放在心上，提议全社会要关注农村“留守儿童”，外来女工也应参保生育险。在董明珠的带领下，多年来，格力电器通过捐资助学、捐款赈灾、扶贫济困等各种社会形式共向社会各界捐款捐物总价超过1亿元，是慈善捐款最多的家电企业之一。

　　记者印象(南方都市报家电记者　汪小星)：每次采访董明珠的时候，她总是目光坚定，口气坚决，对于竞争对手毫不客气，措辞犀利。她甚至和我说，在商战中，她从来没有犯过错。但她又是爱美的女子啊，经常会换上不同的珍珠项链;有时候，她还会电话给我，送上真诚的问候和祝福。

　　临危受命，掌舵企业再次腾飞

　　张学斌

　　入选理由：业界评论，在创维，张学斌更多扮演的是守成者的角色。但创业艰难，守成更难。十年间，张学斌几番“临危受命”，将创维从泥潭中重新拽了上来。

　　2001年，中国加入WTO，张学斌也完成了他人生中的第二个重要转折。再往前倒数十年，他放弃大学教师的铁饭碗，南下海口，成功打造了著名的椰树品牌。十年后的2001年，他又转换轨道，走出椰树集团进入创维，从此拉开了在创维风云十年的序幕。

　　彼时的创维，刚刚经历了“陆强华事件”，包括11个大区老总在内的150多名营销骨干跳槽高路华，元气大伤，张学斌临危受命，出任创维集团中国区域总裁，随后执掌彩电事业部，负责创维集团电视机产品在中国的生产与销售。

　　2004年，董事长黄宏生被拘，在创维最危险的时候，张学斌再度临危受命，出任创维数码控股有限公司执行董事、CEO，创维集团总裁，并在2007年王殿甫功成身退后，就职创维集团董事局主席，全盘接管了创维。最后通过团结带领员工，改变了适合创维集团的发展方向，最终不但令创维度过了发展史上最大的危机，也令创维走出困局，再次腾飞，创维彩电的知名度和销量不断提升，连续五年蝉联彩电销售总量及液晶销售额双第一。

　　就在今年7月初，创维数码交出2010-2011财年的年报，创维仍以12.81亿港元的净利成为国内彩电行业中的最佳。在他的带领下，创维内部的各项产业布局和产业链资源整合已经步入正轨，同时，液晶电视产业技术发展也提供了稳定的市场空间，张学斌和他率领的团队，也确定了新的五年战略规划，目标五年内集团营收达到500亿元，第二个五年达到1000亿元。张学斌正在瞄准新的辉煌。

　　记者印象(南方日报家电记者　戴远程)：前几天对张总裁作了个面对面的专访。约的是上午九点半。结果张总裁早上七点钟从深圳出发，到了广州司机不识路，他就一个人打车到达采访地。很难想象，类似张学斌、孙为民、李兴浩这种家电业的大腕，平时飞机多是普通经济舱，打车、盒饭更是家常便事。这般朴素但敬业敬职的家电业大腕，是中国家电业的楷模。

　　是导师，是守望者，也是行业父母官

　　霍杜芳

　　入选理由：这是所有家电人都相当尊敬的前辈。

　　自1999年1月当选为中国家用电器协会第三届理事会理事长，到2004年7月连任第四届理事会理事长，期间还在2007年当选为中国轻工业联合会副会长，正如2010年1月中国家用电器协会第五届会员大会上，刚刚卸任协会理事长的霍杜芳发表的感言，“我很庆幸，在我人生工作经历的最后十年，是与中国家电行业一同走过的”。

　　去年，霍杜芳还当选为中国家电行业协会第五届名誉理事长，她十年来为家电行业做出的努力、以及如今对行业的持续关注，业界有目共睹。再没有比她更熟悉行业的了，霍杜芳时常走访企业，对行业及市场情况了如指掌，对中国家电企业领军人物的过去、现在、公事、家事都相当熟悉。她对行业关心备至，进步的“喜”，问题的“忧”，始终都挂在心上，像一位导师，给企业以启迪和指导，又像是行业的守望者，随时对行业发出警示，因此被亲切的称为“家电行业的父母官”。

　　在她任内，国内家电产业规模雄踞世界第一，主要产品产量名列世界前列。她带领中国家用电器协会以促进家用电器行业发展为宗旨，努力做好为会员单位、为政府的双向服务，积极引导行业走新型工业化发展道路，全力维护行业的正当权益，为企业排忧解难，全力维护市场公平竞争秩序。其中，为全力促进“家电下乡”、“以旧换新”、“节能惠民工程”的实施，开展了大量的工作，在促进节能减排、环境保护和资源综合利用方面积极引导，推动行业健康发展，举办中国家用电器技术大会和中国家电博览会，并组织企业参加国际展览，引导企业新一轮产品开发的方向与消费潮流，并协助引导企业加快品牌建设，推进我国名牌发展战略。

　　记者印象(南方日报家电记者　戴远程)：霍杜芳理事长极少出席企业新闻发布会，但逢会必亲自撰写发言稿，并且即兴发言，敢讲真话。我曾经几次现场“收获”霍理事长的手写讲话稿，除了简明扼要的提纲外，细至小数点的数据列满稿纸。

　　“狼性”文化引领企业高速扩张

　　黄光裕

　　入选理由：回顾过去十年，同样不可回避的人物，还有黄光裕，这位商业天才的发家故事同样充满了传奇。上个世纪80年代中，初中尚未毕业的17岁潮汕少年，在北京的珠市口开出一家面积不到100平米的电器小店，并在1987年1月1日正式打出国美电器的招牌，不到20年的时间，黄光裕就将国美电器从一间小店发展成为拥有20万员工的大型全国性家电零售连锁企业。

　　不可否认，国美的成功很大程度上离不开黄光裕极强的商业敏感以及勇于创新的性格。他敢想敢做的作风也成为这间企业的特点，不断改变游戏规则来取得商业竞争优势。国美最早尝试新的供销模式，脱离中间商，而与厂家直接接触，最早提出在媒体投放广告，最早开设连锁店，最早尝试地域发展，不过国美在家电江湖的砍伐征战，也惹来家电供应商和家电连锁同行刀光剑影，诸多争议。

　　草根出身的黄光裕在家电市场上纵横数载，战无不胜，强势、霸气。作为亚洲首富李嘉诚的同乡，他善于资本运作。自1999年起，黄光裕带领下的国美开始全国连锁高度扩张，期间完成对永乐、大中的并购，并借手第三方拿下了三联商社。2004年年中，国美实现以借壳方式在香港上市。短短数年的时间，黄光裕将旗下的国美电器零售网络迅速扩展至全国，而且用精妙的资本运作技巧将其价格最大化。2004年、2005年，黄光裕分别以105亿元和140亿元蝉联胡润百富榜的首位;2008年胡润百富榜，39岁的黄光裕以430亿元的身家，再次当上中国首富。在胡润百富榜的历史上，除了荣智健家族之外，只有黄光裕曾三次荣登首富宝座。

　　将国美推向高峰、为自己积累了财富的同时，也积蓄了危险的欲望，贪婪的野心，最终为黄光裕自己带来了牢狱之灾。不过，即便身陷囹圄，黄光裕仍不放弃对国美的掌控，从与陈晓的国美控制权争夺战就可见一斑，最终陈晓离职、张大中继任，未来国美仍将按照黄光裕的构想，以颇有争议的“狼性”文化继续高速扩张之路。

　　记者印象(广州日报家电记者　刘新宇)：黄光裕有着极其张扬的个性，记得四五年前参加国美的一个发布会，在介绍完所有来宾之后，黄光裕最后一个出场，霎时所有的聚光灯都打在他的身上，他喜欢并享受这种感觉。黄光裕及其家族要么不动，一动就要做轰动全国的事情，这种心态也表现在即便入狱之后，他仍对国美有着巨大的影响力。

　　“大众明星”的坚韧和真性情

　　李东生

　　入选理由：相比较其他家电企业掌门人或低调或回避地与公众保持着距离，李东生可以算是家电行业的“大众明星”。他开放、健谈，并不避讳出现在媒体的镜头中，甚至乐于制造着各种新闻话题。在家电大佬中他率先亲自使用微博与普通民众交流，话题不仅涉及家电领域，更关注社会民生，并且字里行间时常流露真性情。某种程度上，李东生已经成为TCL企业和品牌形象的最佳“代言人”。

　　李东生身上的很多标签都足以写进中国家电行业发展史：他是国企改制的旗手;通过集团上市的“阿波罗计划”，让他成为中国身价最高的国有企业董事长和党委书记;他是产业前行的英雄;作为中国公司国际化的急先锋，TCL率先进行了诸多尝试，甚至能请动省委书记到国家总理级别的领导人站台，风光无两。

　　入世十年，正是TCL进行国际化尝试的十年，也可谓体味中国家电企业十年入世最深的十年。最早要算上1999年进入越南市场，但真正拉来TCL打造国际化品牌运动的序幕还是2002年，与海尔、联想小心翼翼在海外树立品牌形象、一步步打开市场缺口不同，TCL选择了通过合纵连横进行快速扩张和布局。2004年TCL相继完成了对汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的并购。

　　不过，随后李东生就遭遇了人生的最低潮，不仅没有完成当初进军欧美主流市场的目标，而且TCL在中国市场的份额也出现了下滑;2005年TCL通讯和TCL多媒体连续两年的巨亏拖累到整个TCL的发展，也引发了外界的非议与嘲笑。这个外表温文尔雅、身体里藏着一颗强悍内心的男人，顶住重重压力，出售TCL国际电工、TCL低压电器、TCL电脑科技以资度过难关，经过艰难挣扎，直到2008年第一季度，集团三家上市公司实现了久违的同步经营性盈利，旗下多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团加上房地产与金融投资、物流与服务两大业务群的投资控股结构浮出水面，TCL才完成了自我修复的过程，重新回归前进之路。

　　即便遇到如此巨大的挫折，李东生仍不放弃其国际化的道路，他认为“在国际化领域放慢脚步是短视的行为，中国企业必须坚定地走出去，也必须向产业上游挺进，才会有真正的出路。”入股三星苏州项目，合资投建电LED器件封装产品项目，华星光电项目即将投产，继续掌舵TCL的李东生推动着企业进一步加快液晶全产业链垂直一体化，同时也向全世界展示了中国企业家的视野和雄心。

　　没错，他的目标是，创建世界级的企业。

　　记者印象(民营经济报家电记者　申海洋)：相比较其他家电老总，李东生是相当开放的一个，他乐于接受记者采访，准备好的讲稿也常常被他放到一边，喜欢即兴敞开来讲，侃侃而谈，而且时常性情流露。记得今年的一次采访，他讲到电视转型的时候眉头深锁，讲到通讯业务方面又笑逐颜开。

　　引领昔日“彩电大王”豪赌等离子

　　赵勇

　　入选理由：从清华学子到清华教师，从长虹的的总工程师到公司总经理，从四川绵阳副市长再到四川长虹的掌门人，赵勇的职业生涯经历了多次的起伏动荡。虽然低调异常，但在2000年出任四川长虹总经理时一度被冠以“国内上市公司第一位博士后总经理”的头衔，以及2004年临危受命、副市长复出长虹，大刀阔斧展开一系列改革和调整，外界始终通过各种途径密切关注着他。

　　赵勇之前的长虹，利用规模优势采取单一的价格战，虽然一度处于了“中国彩电大王”的位置，但随着国际化战略的失败，最终导致了巨额亏损。重新回到长虹的赵勇将长虹未来的角色定位为3C解决方案提供商与内容提供商，随即着手展开一系列动作，同时探索了国企改革发展的成功模式。

　　长虹相继完成了新的企业架构，形成了多媒体、白电、零件和海外四大战略事业的单元，经营管理、战略服务等则被整合进入一个统一的平台部门，所有的业务均实行了子公司运作模式。变革调整之后的长虹，传统彩电业务持续增长，IT、通讯、冰箱等新产业的比重也不断提升。

　　不过，赵勇带领之下长虹的等离子战略也引来外界不少争议。2006年，在国内外家电企业纷纷退出等离子的大环境下，长虹毅然将韩国欧丽安等离子公司收入囊中，完整拥有了等离子屏生产技术和核心专利。赵勇认为正是因为各家电企业的退出，让长虹有很大的空间，当长虹掌控等离子上游技术时，其它企业的等离子电视业务只能受控于长虹，即便该市场处于萎缩状态，长虹仍可独占鳌头。为此，长虹豪赌了20亿美元。但之后的市场走向却是液晶市场迅速增长、等离子市场迅速萎缩，目前将上游核心项目全部押在等离子上的仅长虹一家。

　　记者印象(前京华时报经济部主任　段志敏)：赵勇之于长虹的作用，并不是开拓性的，划时代的，而是发挥着承前启后作用的一个人物，他在危难之时保持了长虹的稳定与发展。

　　行业领袖沦为阶下囚

　　顾雏军

　　入选理由：回顾过去十年的家电行业，顾雏军是个绕不开的人物，始终与争议相伴。

　　他曾经有着宏伟的产业抱负，意在整合中国冰箱制造业的产业，把中国建设成为220升以下冰箱的全球制造基地，建立名副其实的冰箱王国。为此，他四处寻求收购以扩充产能，上演着一幕幕“蛇吞大象”的精彩戏码，2001年底控股科龙电器，并为其进行了大刀阔斧的民营化重组改造，使科龙迅速摆脱困境，当年扭亏为盈，2003年收购美菱电器20.03%的股份，此外，还有无数已经停产或者关闭的冰箱生产企业。即便是在遭遇“郎顾公案”风波四起的2004年，他的扩张也有实质性的突破，一举将中国洗衣机行业标志性企业之一的中山威力电器集团有限公司购入囊中。

　　除了制冷领域外，他甚至还涉足汽车产业，试图打造一条全新的汽车产业链，因此在拿下亚星客车60.67%的股份之后，又把襄阳轴承收入麾下，甚至把目光投向了英国的设计公司和法国的零配件商。

　　但顾雏军一系列大胆的“资本运作”，为陷入困境的企业重新带来活力的同时，也踩到了法律的界限，在媒体、专家的同声质疑中，他的帝国在不到四年的时间就轰然崩塌，“资本神话”一朝破灭，从曾经的“CCTV年度经济人物”沦为阶下囚。

　　对于顾雏军，人们有诸多的讨论。作为收购国企的试水者，他在国企改制中到底发挥着怎样的作用?是否给国企改革探索之路留下积极的符号意义?过去十年中国资本市场和证券业界又有着怎样的诸多不规范、违法行为以及“潜规则”?虽然顾雏军已经身陷囹圄多年，这些话题至今仍无最终的定论。

　　记者印象(前京华时报经济部主任　段志敏)：接触顾雏军会发现他其实是个矛盾的人，他行为做事是比较低调的，但是一旦涉及事业版图时又会变得格外张扬，比如在媒体上宣称要建他的制冷帝国等等。感觉他对制冷行业的思路还是对的，只是走得过于激进了，若是进度放缓，或许就不是现在的结局。