2010年国美电器坪效相比2008年增长20%

　　国美电器总裁王俊洲近日透露，2010年国美集团全国拥有优化后有效门店1300多家，销售同比2008年同样是1300家门店规模时，整体销售提升26%；可比同店增长约25%，坪效增长约20%。

　　王俊洲称能取得这一成绩，归功于网络布局优化和有效扩张成果。

　　另据了解，在国美2011年度全球供应商战略研讨会上，国美与海尔、美的、夏普、松下、长虹、宏基等全球制造企业，共同探讨了新形势下零售业和制造业未来发展模式与路径。有关专家表示，从某种意义上说，这次会议可以称为中国家电业的“深圳共识”，意味着连锁企业与制造企业已经由零和博弈进入到和谐共赢的新时期。

　　　　颠覆商业模式 打造连锁业新标高

　　长期以来，中国家电连锁业一直处于“跑马圈地”式的规模扩张中，然而国际金融危机的到来改变了这一产业逻辑，如何高质高量、更好更快的发展成为连锁企业的核心命题。

　　作为我国最大的家电零售业，国美率先迈出了商业模式变革的第一步。“国美采取了围绕网络发展与单店效益并举、均衡发展为核心的战略，在持续保持有效规模领先的基础上，通过创新商业模式不断提升核心竞争力。”国美集团董事局主席陈晓在研讨会上表示。

　　其实，从家电连锁上市企业财报来看，从2004—2008年，店面增长的速度高于销售额增长的速度，成本上升高于毛利的增长速度，前者说明企业单店销售能力的下降，后者说明企业的盈利空间在下降。要改变这一局面必须颠覆商业模式。为此，国美采取了实施门店改造工程、改善品类结构、增加包销定制型号等一系列措施，推动企业由卖场经营向商品经营转变，增强企业自身经营能力。

　　为了向消费者提供更有竞争力的服务，国美在2009年启动了门店改造工程，并成功创新出新活馆发展模式。新活馆最大的特点在于体验式消费，这使国美能够更准确的收集并满足消费需求。有关数据显示，国美在过去的两年里在12个城市改造了25家新活馆，这些店面连续两年保持40%的增长，并且优化了品类结构，3C产品在这些门店提升了47%，小家电在这些门店提升了50%。

　　国美通过包销定制模式的实践改变了向消费者输送产品的单向通道的角色，而成为与供应商共同满足消费者个性化需求的增值平台。2010年国美与海尔、三星、夏普、美菱等知名厂商签订合作协议，其中差异化产品占比达到25%。这意味着国美在把握并满足市场需求方面走在了行业最前列。

　　国美的战略转型取得了显著效果。有关数据显示，2010年国美不仅实现了年度销售超过千亿的销售目标，更重要的是，门店的经营质量和效益明显提升，可比门店的销售增长超过了25%，不仅继续稳固了行业龙头的地位，也为行业运营模式创新提供了参照母本。

　　运营模式的转型对后台体系提出了更高要求，要求国美必须构建起缜密科学的进销存信息系统和强有力的物流系统。据了解，2011年国美一方面将快速推进ERPLeader领航者工程的实施，准确洞察消费需求和市场变化信息；另一方面还规划了京津唐、大上海、大四川、广东和山东五大区域物流中心。