奔腾电器：小家电“黑马”的惆怅

　　奔腾，一个全新的小家电品牌，在绝大部分外资企业、国内大家电企业抢滩小家电都失利的激烈商业环境下，在其它新生小家电企业都长不大的背景下，在产值过不了10亿元的行业铁律中，只用短短6年时间便一一打破，成为当之无愧的一匹“黑马”。

　　奔腾的前身，只是温州一个小型的音响和空调代理商，名叫长江实业。此后做过美的空调代理商、美的空调供应商，美的、格力、九阳等小家电产品OEM制造商。到2003年底，奔腾电器创始人刘建国揭竿而起，创造自主品牌“奔腾”，业绩也呈几何式增长，从2004年上市当年实现销售额1亿元、2005年4亿元、2006年接近8亿元、2007年就一举突破10亿元。

　　　　三招领跑

　　综观奔腾电器成长的路径，其成长痕迹也非常明显，总结起来有以下几点：一是品牌驱动，高举高打：在2004年到2006年，直到现今，在很多大众媒体，特别是电视台看到奔腾的广告。其中是持续不断内涵性广告，塑造了奔腾新生品牌的痕迹；二是根据地“策略”：奔腾小电刚上市就确定了核心区域，因为在全国铺开不如集中优势兵力做好核心省份，最后再通过优势省份“标杆”影响力，撬动全国销售的增长。其最明显的杰作就是浙江市场，在短短一年之中，奔腾就让其销售达到近千万元；三是产品切入时机较准：奔腾刚切入小电，就做到审时度势，把握先机。刚启动时的电磁炉，以及后来的电压力煲，都把握较准的时机。2004年到2006年，是电磁炉的发展年，2007到2009年，是电压力煲爆发年，都被奔腾小家电准确无误地把握住。

　　在企业管理模式上，奔腾也有其独到之处，其拥有浙江体系与广东体系的“混合”做战方法，浙江强势政府，也就是政治经济，所以在奔腾企业管理中，董事长刘建国只负责协调政府关系，财务管理及公司战略确定；而内部管理中的其他体系，都导入的是广东体系。从公司总裁张勇涛到营销总监冯新华等等，都是美的小家电的“名将”。

　　　　发展惆怅

　　从0到1，与从1到10，对于奔腾电器而言，面临着从“发展环境”到“竞争环境”的转型，以前只是“做蛋糕”，未来则是要“抢蛋糕”，要与竞争对手进行角逐，或者深挖渠道扩大销售规模。

　　这些现实问题就是困扰奔腾小家电走向强大的真正命题：一是品牌竞争：奔腾前期只要做好自己，而未来会面临太多强大的竞争对手，与美的、苏泊尔、九阳、飞利浦等小家电企业进行短兵相接，奔腾准备好了没有？

　　二是产品竞争：细心分析奔腾产品线，从电磁炉、电压力煲、电水壶等生活小电器到电须刀、电吹风等精品小家电，其竞争对手都十分不简单，不是美的、就是飞利浦，而其要胜算，从资源、品牌、产品自身等方面都缺乏太多优势，所以奔腾小家电产品应对策略是什么？

　　三是代理商竞争：在渠道上，上游厂家的洗牌与集中度提高，中游代理商也一样，优秀代理商都集中在大品牌手上，奔腾目前的代理商都过于偏弱，这也是其薄弱环节，代理商做不大企业规模也做不大，缺少优质的代理商未来发展就有局限性，这在奔腾发展中是迫切需要突破的“瓶颈”。

　　是实力竞争：小家电未来竞争，都将会呈现管理大师杰克韦尔奇的“数一数二”的竞争规则，而奔腾面临的都是上市公司或者小家电巨无霸，所以在未来的竞争，必须是资源的对抗，奔腾小家电做好资源储备没？