张喜文：长庆石化扁平网络化管理实现了效益和效率

我介绍的题目是“长庆石化扁平网络化管理的协同效应”。长庆石化是一个年加工能力500万吨，加工原油447万吨的企业。现在固有资产有26个亿，去年加工原油441万吨，产生的销售收入是218亿元，税费是37.4亿元，财账帐面利润是10.1亿元。我们年度经营指标评价结果为65.4分。

　　我们实际去年用工总量为992人，中石油同规模老炼化企业中用公最少。年人均炼油4400吨，年人均销售收入是2000万元，年人均利税是470元元，因为固定资产回报率，吨油加工车本，成功费用，五项费用属于比较领先的地位。

　　公司还保持了建厂17年安全生产无上报事故的良好态势，荣获“中华环境友好企业”的称号，我们花了将近10年的功夫才拿到这个“中华环境友好企业”的称号。

　　近乎年，长庆石油一直保持安全优质安全高效地运营状态，除了上级正确领导和各方面的支持之外，还有一个重要的原因，就是扁平网络化管理带来的协同效应。

　　扁平化主要是通过业务流程再造和企业组织虚拟化，减少管理层次，缩短管理链条，达之架构的扁平化。

　　通过建立公司与外部企业的战略联盟，构筑公司的网络组织，由网络组织成员代替公司的一些职能部门和工作团队，使组织架构横向缩短。运用业务外包，矿区服务托管，建立学习型组织等方式使企业内在生态、与社会的和谐共生活。

　　从2001年起，我们开始了业务流程和组织再造，经过了三个阶段，形成了符合公司实际，管理高效的方法。主要内涵是通过建立大运行部组织架构，由运行部直接管理到班组，不再设分厂、车间、工段，没有中间环节。

　　这是目前我们的按照上级要求自己设的一个结构设置。上面是公司管理层，下面是执行层，属于两层管理。

　　我们还设一个区块主任，扮演“飞机机械师”和“培训师”的角色。举了一个例子，过去我们的设备停修要经过上面这么多的程序才能完成，现在就是操作工和维修工，比如气泵坏了，直接跟维修工一说，维修工来说就完了，然后各自跟各自领导报告就行了，不用这么多程序了。

　　这是我们的人员情况，去年实际员工总数是992人，包括市场化这一块。含未上市业务308人，如果把这部分扣掉，我们实际用工是700多人。

　　建厂初期到20万吨到现在的500万吨，人工成本15.81元/每吨。

　　从严掌握科、处以上领导职数，能兼均兼，不设虚职。在基层这一块设主任。

　　二、建立大协作战略联盟，探索管理网络化

　　网络化这一块，这个是组织结构，原来最早起源于“未来”的概念，但这些年，逐步把它引用在我们的组织结构过程中间。主要是建立外部企业的战略联盟，构筑公司的网络组织。这些网络组织成员扮演了公司职能部门和工作团队的角色。

　　长庆石油相关的工程建设公司、器材供应等等建立了协议。与一些科研院校建立了协议，建立这些协议之后，我们就辐射这些机构了。在前面的专家也讲了很多，有些是链条可以拉长，但是要避免多元化，多元化的结果最后使企业陷入困境。有好多事情别人干能挣钱，你自己干不一定挣钱。

　　举个例子，与消防部门合作，把消防队撤销，与当地消防部门共建，力量得到加强，设备得到加强，而且减少了60多名定员，现在人工费用一年大约在10万元，光人工费用这一项就可以节约600万元。

　　这些工程建设单位平时住在旁边，平时可以干点小活，有大型工程建设项目就把这个队伍调过来，这样做实际是双方共赢。这是与石油大学合作，取得科研成果。还有高温凝结水回收的实验，做了干气液化实验，目前都取得了成果。

　　三、建立小业务外包机制，与社会和谐共生

　　长庆石油04年提出企业发展要实现三个和谐，既人与自然的和谐，企业与社会的和谐，企业与内部安定和谐，其中与社会和谐就体现了和谐共生的法则。这不仅仅意味着企业为社会办多少好事，修多少路，捐助多少钱物，最重要的是让周边农村之间获得更多的利益。我们还将一些低端的东西外包，比如保安这一块，我们配了32名保安，年服务费25万元。这是公司采办部，每年物资采供量在数亿元，节约了大量的费用。

　　石油石化企业在1999年重组改制后，未上市部分人员问题和上市部分关联交易费用高，一直是企业关注的两个热点问题。长庆石油未上市部分叫做综合服务处，重组后先是由原长庆石油勘探局直接管理，后因连续两年亏损，02年按照“人事托管、资产租赁经营”的原则，交由长庆市统一管理。

　　采取了一系列措施，把资产该上交的上交，该处置的处置，把有些机构该撤销的撤销，该关闭的关闭。这样做以后，经营管理走上了良性发展的轨道，连续8年实现了盈利。现在员工数量已经减少到84人。这个在中石油的冶炼中，未上市这一块是最少的，现在人员只出不进，再过若干年，这个未上市公司就全部社会化了。

　　长庆石油获得了陕西省“园林式小区”和很多荣誉。每年由上市部分支付给未上市的关联交易费只有700万元，在中石油等企业中是最低的。

　　五、建立学习型组织企业形态

　　企业内在生态就是建立员工工作、成长、成才的良好环境，使企业不仅是一个盈利性单元，而且是一个效率加速器，效率加速器是我们自己的感悟。

　　把好入口关，内部优化结构。员工的比例，尤其是石化企业，特别是国外的石化企业，女性的比例在石化企业比较危险，女性比例不能太高，而且年龄不能太大。这几年虽然得到很好的控制，但是在结构上也发生了变化。

　　提高员工素质，建立了五个平台进行培训，更重要的是让员工学会感恩，增强了责任意识，提升了思想境界，促进队伍的提高。还有学习“大学习、大练兵、大比武”活动，每个员工都抄写学习笔记。

　　2008年以来，我们开展了“读书与交流”活动，在信息门户开辟专栏，倡导员工用心去写工作感悟、读书心得、操作经验及安全经验分享等文章。截至目前已累计发表文章10815篇，择优汇编成4本书。通过这个以后，真正知识共享、安全经验共享。过去毛泽系讲鉴别标准有六条标准，今天我们讲六个字“积极、健康、向上”，不符合这6个字的文章一律不能发表。

　　再有是提高工作效率。每周只开一次中层干部会，时间是一个小时，时间最短的只有2分钟，有一次中层干部会议只开了5分钟。无特殊情况，公司不推迟时间下班，不安排休息时间加班，在一些岗位实行弹性工作制，在保证有人24小时值班的情况下，其他人可以不坐班，只要完成工作就行。

　　强调人文关怀，矿区绿地覆盖达到80%，有“百石园”、体育健身馆、文化活动中心、室内游泳馆、老年大学活动室等。

　　依重文化养成，秉承中石油“诚心、创新、业绩、和谐、安全”的核心经营理念和“爱国、创业、求实”的企业精神。

　　领导休假时很少有工作电话，我就是休假11天也不会接到工作电话，他们谁该干啥就干啥，因为每个人都知道怎么做，不需要时时回报。

　　生产装置现场，设备是台台完好，地面干净。就连大年初一，在岗员工不是在现场巡检搞卫生，就是在班组室写学习笔记，让公司值班领导感动得几乎落泪。他们说“我们要过年，设备也要过年，我们要打扫干净”。不是一个岗位，众多的岗位都是这么做。为什么？大家都知道为谁工作，都知道学会感恩，感谢我们处在当今的时代，处在和平的年代，感谢我们有这么伟大的祖国和这么好的企业，当然还有人拍马屁说是因为有一个好的领导。

　　考量一个企业可以用效益、效率和效能为标准。刚才前面几家公司的专家都讲了，用“三效”来考量。但提高“三效”需要企业内生动力与社会和谐共生的协同效应。面对“低碳经济”的挑战，长庆石油已确定了建设生态型企业的奋斗目标。公司将不断追求先进、认真，弥补“短板”，持续改进管理中进一步增强活力，提高竞争力。我们拿到最高分，获得啊“中华友好企业”。我们已经完成了绿色建设，下一步目标就是生态。应该说生态型企业是我们下一步发展方向，只有真正生态了，我们企业才能够做到低碳。