麦凯乐的变与不变——访大连麦凯乐总店副总经理邵昉

麦凯乐的变与不变

　　1998年，大学毕业两年的邵昉以临时翻译的身份来到大连国际商贸大厦有限公司。学日语专业的他经历了迈凯乐开业前的筹备期后，因为工作表现良好而被日方管理层留了下来，负责财务工作。

　　“中国的财务报表和日本的财务报表是完全不同的，我的工作任务是把中文报表翻译成日文。”14年的时间里，邵昉从一名翻译变身为财务，又从财务课课长一路晋升为大连麦凯乐总店副总经理，负责麦凯乐在全国的新店拓展工作的同时，也开始营销麦凯乐这一品牌。　　

　　从迈凯乐到麦凯乐

　　2004年之前，它的名字是迈凯乐（MYCAL），2004年之后，它更名为麦凯乐（MYKAL）。邵昉从一字之变开始讲述大连麦凯乐总店14年的风雨故事。

　　1998年开业的迈凯乐商场其实在1994年就已立项。邵昉回忆说，20世纪90年代在大连最火的天百和大连商场都是传统的国营百货大楼。作为一个国际知名的旅游城市，大连拥有丰富的自然资源，却没有相匹配的现代化商场。

　　“为了丰富大连的旅游服务功能，在当时大连市政府的支持下，日本日吉宜株式会社与大商集团合资成立了大连国际商贸大厦有限公司。”邵昉介绍说，大连国际商贸大厦有限公司下设两个分支机构：瑞诗酒店和迈凯乐商场。

　　“那时我国的零售业没有对外资开放，迈凯乐是当时东北三省唯一一个获得国务院批准的合资零售企业。”邵昉对《服装时报》记者说。

　　时任日吉宜株式会社社长的小林敏峰是日本零售界的传奇人物，他曾于1985年访问大连，随后便成立面向中国市场的部门，与大商集团合资成立大连国际商贸大厦有限公司后，1996年将日本公司更名为迈凯乐（MYCAL）株式会社。

　　为了探索大连市场和培训员工，在迈凯乐商场正式开业前，日方曾以两个试验店试水大连。1996年6月，迈凯乐商场还在施工阶段时，日本迈凯乐就在青泥洼桥开了一个服装商场作为试验店，名为“迈凯乐大连商场服装馆”。

　　1998年9月19日，大连迈凯乐商场正式开业。这个现代化的、国际化的商场无论是装修还是商品都在国内零售界引起轰动。在中国大部分商场还在手工记账、电脑还是稀有物品的年代，迈凯乐引进了计算机管理系统，每一秒钟的销售数字都能在系统上查询出来。

　　“开业时，迈凯乐进口了近2亿元日本品牌服装及生活用品。”小林敏峰曾许诺要给中国带来一个与世界同步的商场。当年的口号“世界的今天在这里”也沿用至今。

　　然而，迈凯乐开业之后的第二年，小林敏峰去世，迈凯乐株式会社遭遇日本经济泡沫。激进的继任者宇都宫浩太郎因热衷资本运作而导致迈凯乐株式会社的流动资金出现问题。

　　2003年，日本迈凯乐不得不进行“企业更生”，重组后的优良资产由JUSCO永旺集团接盘。“永旺接收了迈凯乐的70多个店，根据当时的更生协议，2010年底日本才彻底取消迈凯乐这个商号。”邵昉对《服装时报》记者说。

　　而大连迈凯乐商场则在2004年由大商集团收购，更名为麦凯乐（MYKAL）后开始了它的新征程。　　

　　“吓一跳”的日式服务

　　“你好，欢迎致电×××公司，请直拨分机号，查号请拨0……”优美的背景音乐之后便是甜美的女声，如果你已经习惯了企业总机的自动应答，大连麦凯乐总店在响铃三声内就有人工回答的总机电话恐怕会让你“吓一跳”。

　　“这就是日式服务的延续。我们所有的电话都由人来接，无论是谁都能在第一时间联系到工作人员并得到亲切的服务。”在邵昉看来，人性化的日式服务体现在细节，这也恰恰是中国零售企业缺少的、应该坚持的事情。

　　在麦凯乐商场，每一个营业员、收银员都会向顾客鞠躬，并微笑着说“欢迎光临”，这样的微笑和话语如今已司空见惯，而在1998年却让很多顾客“吓一跳”。“那时候顾客反而挺害羞的，会有受宠若惊的感觉。”邵昉笑着说。

　　除了亲切的服务，14年来，麦凯乐一直坚守这样的原则：给顾客提供最大的便利。这从麦凯乐总店的电梯就可窥见一斑。

　　时至今日，大连麦凯乐总店的扶梯仍是单层四部剪刀梯，顾客在任何一个方向都可以上或下。“现在很多商场在动线规划时都会故意设置障碍，促使顾客在场内转一圈才可以上或下。”邵昉认为，这样的规划其实违背了商业的基本规则。

　　2004年之前的麦凯乐完全移植了日式管理，2004年之后的麦凯乐仍沿袭开店初期的模式，包括卖场规划、商品组合、服务设施、管理理念等。

　　“麦凯乐的架构是非常扁平的。”邵昉向《服装时报》记者介绍，在机构设置上，麦凯乐商场分为三大部门：后方设置财务部、管理部；前方有营业部，三大部门既互相配合又相互制约。

　　“麦凯乐商场的层级划分非常简单，实际上只有四个层次：总经理-副总经理-经理-卖区长。”邵昉认为，扁平化管理的好处是能更快地解决问题，工作效率更高，但也会造成部门之间横向沟通不畅的问题。为解决沟通问题，麦凯乐每周五都会召开营业会，所有课长级别以上的人员都必须参会，营业、公司业务、政策等事项都能在会议上得到解决。　　

　　会员创造的13亿元

　　大连的商业大多集中在西安路和青泥洼商圈，而青泥洼商圈目前已有六七家商场，麦凯乐总店对面就是百年城，背后又有久光百货。“各个商场都要保持相对高的增长比，必须经常办一些促销活动。”邵昉向《服装时报》记者说，除了伴随四季新品上市的过季商品出清活动外，重大节日是每年固定的促销节点，一年两次的会员日是会员专享的节日，麦凯乐每年最大的活动是周年庆。

　　“会员日、店庆都是从日本引进的，麦凯乐是大连第一家做店庆的商场。”邵昉对记者说，尤其值得一提的是麦凯乐的会员制营销。

　　为增加商场的顾客客流，让固定客流为店铺创造稳定业绩，麦凯乐总店从2000年开始启动会员制营销，并先后与民生银行、工商银行合作推出联名卡。据邵昉统计，麦凯乐在大连已累积了30万会员，其中，总店的会员数量超过了17万人，年均消费在5万元以上的高端会员达3万多人。

　　2011年，大连麦凯乐总店单店销售额是17.3亿元，其中有13亿元是来自于会员，也就是说，这个商场76%的业绩是由会员创造的。

　　“正是因为拥有相对数量的会员，我们才能每年做两次会员日活动，夏季是6月份，冬季是11月份左右。”会员日活动时，会员能享受到与非会员不一样的优惠政策，比如享受30倍积分等，但前提是必须用会员卡消费。　　

　　相对分离的连锁店

　　2004年，麦凯乐在大连开了两家新店——西安路分店和开发区分店；2006年青岛总店开业，2008年哈尔滨店开业，2010年青岛黄岛店开业，2011年辽宁盘锦店开业，如今麦凯乐在全国已拥有7家连锁商场。

　　就像迈凯乐当年开业前的筹备一样，如今的麦凯乐在新店开业时仍会培养一些完全没有零售经验的新人。青岛总店开业前一年，麦凯乐在青岛招聘了100名应届大学毕业生作为基层管理干部（担当、助理、卖区长），在大连总店培训了一年后回到了青岛工作。

　　“在外地开店全是采用这种方式，沿袭了日本的做法。”在邵昉看来，招收一些“白纸”型的新人进行培训，能让他们更易与麦凯乐的理念相融合。

　　在分店管理上，麦凯乐各个分店与大连总店的运营相对分离，但大连总店承担了公司“总部”角色。“在外地开店时，前期的人员培训、招商、规划、施工建设都由总店来做，开业之后，后期运营就交给店长，不过总店会协助新店做一些工作。”邵昉说。

　　分店应营采合一还是营采分离一直是连锁百货集团纠结的问题。邵昉认为，中国地域庞大，大部分供应商品牌都采取分区管理的模式，百货公司总部进行品牌的统一管理会遇到诸多阻碍，不如当地店铺和当地代理商洽谈更利于分店经营。

　　因为计划明年再开一家麦凯乐，邵昉最近也在各地寻找合适的物业。“东北基本开满了，没有合适的位置，长江以北如果有合适的物业我们都会考虑。”邵昉说。