中国服装零售行业人力资本高峰论坛张猛演讲

既然我是企业里的人，和在座的各位讲一些务实的东西，我先自我介绍一下，我07年进入特步，一直在做战略的事情，原来是8个亿，现在是80个亿，整个见证了特步、体育用品行业发展，包括后奥运时代的整个行业经济的状况，和大家分享， 2011年年初，我参与特步组建新的男装品牌，从零开始，从筹建到现在开始运作，体会了里面的酸甜苦辣，也从另外一个角度审视人力资源给企业带来什么价值。

　　07年开始，盛高咨询开始进入特步，一直在做些什么样的事情，有两个观点和大家分享。我相信，在座的有些是品牌商，有些是工厂，有些是代理商，各位角色不一样，我想找个大家聚焦的地方，就是我们对于人才的态度，当我们去选择外脑的时候，选人力资源，选高管，要问自己两个问题，第一，能不能把人当资源看。很多老板，身边的人，我们很多时候提人力资源，但很少有人把人才当资源，大多是当成本，这个话说出来可能会比较空，我们来说些务实的，当我们看一个店铺的时候，首先我们想的是这个店铺能够给我们带来多少的流水，然后我们想这个店铺多少成本可以拿下，当我们看到货的时候我们看的是这个货好不好卖能卖多少钱，然后想这个货有多少成本能生产出来，其实是一样的，用这个角度看人的时候，看成本多少，能带来多大价值，我从去年面试了四五十个高管，不是用资源的角度来看人，当我们拿人来当资源看的时候，分分钟就可以答应他的很多要求，正因为我们把人当成本，造成了人才流失。第二，高管是用来解决问题的，他是神还是人？中国很多老板，是靠几百块几千块一点点积累起来的，当我们给高管很多钱的时候，我们会想，我干嘛给他那么多钱？很多时候就认为他是神，找个商品总监，就认为他可以做好商品组合，做好市场，做好推广，做好沟通，带好团队……当我们用看待神的眼光去看他的时候，会失望的，高管也会认为你不是他要找的东家，我们找高管是用来解决问题的，一定是和你互补，一起打江山的。梁山一百单八将，我想宋江看到的一定是这个人能够创造价值的地方，用解决问题的角度看高管，你会变得很自如。在上海整个新品牌我的另一个角色是做总负责人，回答清楚这两个问题，很多问题就迎刃而解了。

　　和大家分享下从07年开始特步面临的问题和现在正在面临的问题，相信会给大家一些借鉴意义。我们很多企业是靠着市场机会成长起来的，同意刚才徐老师讲的很多人不称之为企业家，只能称为商人。07年，特步销售做到6-8个亿，说大不大，说小也蛮多人，涉及到很多经营决策层的问题，反映到到高层，到丁老板那里就变得难以处理，因为和原来处理方式不一样了，公司小的时候老板说了算，公司变大，人员需求的多样化带来管理的复杂化，管理方式改变，不能寄托于他一个人什么都懂，所以老板经常被火上烤。决策也好，不决策也好，在座很多人，关键是不知道怎么决策，不知道源头在哪里，当时的情况是老板说的话我坚决执行，我做老板看的见的，绝对和你关系好。当时和盛高一起进来的时候建立了一个决策机制，建立了总裁办公会的一个模式，大家一起决策，自己提出问题，自己提出解决方案，当时引入第三方，把矛盾吸收到第三方身上，给老板一个空间，让老板轻松一点。决策人决策不是一下子，而是后面有很多方案，你要去推行，组织大了，老板的决策可能会有效，但往下推行很难。

　　08年6月3日特步上市，既然上市，就要规范化，一个企业规范化就出问题了，很简单的，像徐老师谈到的，人大于组织，老板一个人当天枰，哪儿不平就平衡一下，很多企业不做绩效还好，做了绩效到处是问题，当时提出来一个口号，简单有效就是最好，不求多完善和科学，不是为了建体系而建体系。为了组织内部奖惩分明，按一个目标分解下去，大家一起去努力，薪酬绩效都做下去，我们做了个战略年会，既然上市了，融了20亿港币，怎么花，那时候开始建整个的战略体系，老板可能心里的战略是这样的，但很难表达、传达，很难传递出去一个严谨的思路，传递出去战略。我订30%的年增长，为什么？这些问题把老板逼得很着急，我通过一个方式回答大家这个问题，就是让大家参与到战略制定过程中来，只有大家心里有这些问题出处，再往下传递的时候才会很有效，八九月份，把大家聚到一起，圈起来，共同讨论明年怎么走，明年目标是什么，虽然战略会议只有几天的时间，但其实我们在前面三四个月做了大量的工作，既要让每个人尽情发言，尽情表达观点，同时还要收敛，因为老板一怕控制不住盘面，二怕下面的人达成一致，和他意见向左。战略会开到今天我们已经是第五届了，每年都是我来主持，效果还是不错的，共同探讨战略问题。

　　09年，大家知道奥运会开完，全民体育透支消费，体育品牌遍地开店，每年要开一两千家店，到09年问题出来了，大家所有关注点都放在销售上，这就是市场不成熟的时候以销售为导向，市场成熟的时候以品牌为导向，因为消费者买单，大量的店开出来，所有的人跑去做拓展，但货品跟不上，供应商经常拖沓交期，断货，造成了数以亿计的货品损失。我们和盛高共同做了流程的优化和梳理，怎么样控制节点，让生产确保在一个可控范围内，这是那个时期的瓶颈，供应链里很多腐败贪污，上传下达的指令问题，到了一年项目做完，当时我是这个项目的负责人，交期问题解决了90%。

　　10年，出了一个比较重要的事情，很多品牌商是靠生产起来的，很多品牌商现在还是工厂，叫品牌只是品牌溢价，因为你的销售和商品脱节，商品导向和你的零售脱节，我们以生产导向的组织体系怎么变革成为品牌运营导向的组织体系，当时我们是鞋一条线，服装一条线，从商品生产到最后的交付，生产开发，是完整的一条线，营销一条线，那时候出问题了，全部打乱重来，这就涉及到企业内部的政治，权利重新分配，我们和盛高做了大量工作。10年6月份，整个价值链重建，由鞋、服、营销三条线改变成品牌、商品、营销、销售等各个品牌运营部门，这个工作现在算是尘埃落定，这个变革的过程是非常痛苦的，所有高管的汇报关系和权责范围做了大调整。

　　10年做体系，做一些规范化的事情，11年与盛高合作的是一些分公司的落地事情，上面（品牌）做可以了，下面很多代理商身价几个亿、十几个亿的老板还是在做夫妻老婆店，还是家庭作坊，管理跟不上但大家都是兄弟，不能说分道扬镳，所以特步做的事情是帮助代理商实现从作坊到公司化运营的改变，总公司也就是品牌商出钱给代理商做事情，让他了解品牌商在想什么，11年我们做3家，12年准备做6家。现在销售渠道多模式并存，对于销售渠道的管理水平要求会更高。

　　和在座的各位分享这些，虽然企业、属性、产品可能会不一样，背景可能不一样，但经历的可能会相似。下午有沙龙我还会参加，帮助我们的所谓下面的人去定位。

　　最后和大家分享两点，除了老板之外，亲戚，股东，其他人想要什么？我想作为高管无非想的是三个方面，1、工作稳定，能够有持续的积蓄，有一定增长的收入。2、有房有车，孩子就业比较稳定3、在社会上有点面子，个人有点成就，行业里有人时不时提起他。那么老板要什么？1、用你给我解决问题2、为我创造更多的利润3、让我实现我的人生成就，因为我有钱我有社会地位，这是相辅相成的东西。很多公司老板和我交流，怎么安排激励方式，怎么让员工从利益共同体到事业共同体到命运共同体？我们要考虑到，老板对高管无非是怎么给的问题，高管问老板要的无非你怎么提的问题，我很赞同刚才徐老师讲的，一个老板做到后面就会变成一个很会讲故事的人，讲两点，1、我要成为谁我要赚多少钱，我能给你什么2、你们在我下面能够成为什么样子？无非天天讲这两个故事，今天企业和企业间的竞争，企业家和企业家之间的竞争，事业和事业的竞争，无非是你讲的故事比别人好听，吸引到的人才比别人优秀，你设置的机制让大家能够充分发挥。