林东毅，用德式思维做服装

　　2011年，从事了近十年采购的林东毅来了一次华丽转身。他和德国股东一起，把德国AM集团旗下的服装零售品牌WIR引入中国，一下子从“买”跨进“卖”。

　　对于手里运营的这个“洋品牌”，林东毅显得十分务实。在WIR的店招、简介、宣传等处，几乎不提品牌的“血统”。不过，不张扬不代表不重视，他坦言，虽然团队中只有设计顾问是欧洲人，但“人是一群中国人，但做事的方法却是德式的。”

　　“做内销是自然而然的事情”

　　1990年厦大毕业以后，林东毅在国企上过班，开过工厂，开过店。2000年，毕业满10年的他发现外贸行业有不小的发展空间。决定投身外贸行业的林东毅立即找了一家外贸公司上班。不久，由于工作原因，他认识了德国著名连锁零售企业TAKKO的负责人。此时，TAKKO正看好中国内地的发展势头，准备寻找直接与中国的制造商对接的机会。

　　“那个时候做外贸的只有三类型：国企、港商、台商。”林东毅说，虽然闽南有许多企业都做外贸单，但是并没有跟外国人直接打交道。由于多了这么个中间环节，无形中增加的成本不是小数。寻找机会的林东毅与寻找代理人的TAKKO一拍即合，不久，由他挂帅的TAKKO厦门代表处正式成立。

　　“我有外贸行业的经验，知道采购商想要什么；同时自己也办过企业，所以我也很清楚工厂的难处。”林东毅说。找到了平台，长袖善舞的林东毅迅速将TAKKO在中国的采购业务做大做强，如今，每年有超过3亿美元的服装经由林东毅之手运往德国。

　　“从采购转向做内销，其实是自然而然的事情。”林东毅说，随着对中国市场越来越深的理解，他和几位股东都关注起中国大陆内销市场。经过一番筹备，2011年，中国大陆的第一家WIR店正式开张。

　　服装业空间依然巨大

　　眼下中国服装市场的竞争不可谓不激烈，但在林东毅看来，空间依然巨大。

　　林东毅说，采购成本、渠道成本、销售水平是决定服装企业定价高低的三个主要因素。由于信用体系原因，外贸渠道的采购成本一直比内销渠道的采购成本来得低，这已不是一天两天的事；而对于不少国内品牌而言，各级代理商构建起来的销售网络，无形中消耗了大量的渠道成本，毕竟各级经销商都必须有一定的利润空间。此外，销售水平也会以产品的定价造成比较大的影响。“同样生产100条裤子，全部用原价卖完，和50条原价卖掉、30条打折、20条滞销，两者的定价肯定大不相同。”

　　“不少著名的外国服装品牌在中国销售的产品，挂牌上在中国销售的人民币标价和在欧洲销售的欧元标价都可以看得到。你仔细换算一下，同样一件衣服在中国卖的价格，比在欧洲贵不是一点两点。”林东毅说，而对于国内的品牌而言，最终上市的产品价格比产品的出厂价也要高出许多，“既然如此，如果能够在高品质的基础上做到低价位，这个市场的空间还是很大的。”而这，正是他引进WIR的目的。

　　像做汽车

　　一样做服装

　　林东毅坦言，WIR的团队大部分由中国人构成，但WIR的德国血统却依然纯正。“我们用德国的思维方式做事。”这种思维方式与中国本土品牌大不同。“国内的服装企业大多属两种类型：要么设计师主导，要么企划主导。不管是哪一种类型，如果做对了方向，都能够发展得十分迅猛。但如果主导者出现问题，很容易大起大落。”林东毅说，“相较之下，德国人做服装的方式和做汽车一样，从采用什么面料、做什么款式、每款要做多少件，在什么时间段上架，都需要数据支撑，并且经过系统的计算。”

　　“就好像汽车，并非马力越大越好，如果刹车系统不支持，马力大了反而危险越大。”林东毅说，在这种思维指导下的德国服装企业，不会有“爆款”的概念，也很难在一夜之间突飞猛进，“但它每年都会有一个稳定的增长，企业的根基也异常扎实。”

　　林东毅告诉记者，2011年，WIR开了8家店，今年准备开到40家，2013年准备开到100家。“这样的开店速度，在中国不算快，但是很稳。”