阿仕顿男装龚政：把男装品牌做到极致就有意义

　　中国男装市场可以说是近十年来竞争最激烈的战场之一。以零售额计，2008年中国男装市场总值约2600亿元人民币，2010年扩大至3480亿，预计至2015年将达到7000亿。有报告指出，男装市场的发展阶段已进入了品牌化时期，男装市场细分结构也日趋明显。从早期的“通吃”，到现在定位的中、高、低端，商务、休闲、运动等分类细化，即使是曾经的知名品牌，如今也只能分到个位数的市场份额。俗话说“乱世出英雄”，在这个均被看好潜力无限的市场，谁能站稳脚跟、力克群雄、撑到最后，谁就是胜利者。

　　闽派男装的草根气，浙派男装的不大气，快把中国男装带入死胡同，不上不下，处于进退两难的境地，但他们依然是男装市场的主力军，稳居销售榜TOP宝座，在巩固原有品牌影响力的同时，还开辟多元化战略路线，针对不同年龄层消费者细分市场展开新一轮的争夺。阿仕顿董事长龚政说：“一辈子专注把一件事做到极致了就很有意义”。有时，什么都想要未必什么都做得好。专注，未必是阿仕顿在三年之内把门店从12家增加到300家的唯一原因，但一定会是驱使它从300家增长到2000家甚至5000家的原动力。

　　有人说，单是数字上的增长并不完全意味着成功，虽然很多东西必须量化，但追求数量增长的同时，如何质变才是关键。2010年江苏纺织服装产业产值达到10521亿，是全国首个突破万亿的省份。然而这个收入占全国四分之一的服装大省，服装“名牌”的数量可远不如其产值那么辉煌，自强不息的波司登、红豆、雅鹿已然是行业典范。“江苏虽是服装大省，却不是品牌大省。在国际服装市场上有号召力的江苏品牌依然屈指可数”，江苏服装协会会长郁冰说。据观察，一部分江苏的服装企业对自创品牌仍处于保守状态，毕竟作为传统行业它背负着太多的责任和担子，解决劳动力并且提升员工待遇，厂房不能小，生产线不能少，原材料价格不断上涨，管理、经营、设计人才要与时俱进... 是社会对传统服装行业变得越来越苛刻？还是它本身加速改变的动力不足？在那些光鲜亮丽的数字背后，有太多东西值得反思，然后付诸行动。

　　采取SPA垂直化全托管式的经营管理模式，03年创立的阿仕顿，05年确定自己的市场定位，08年金融危机也没阻挡他把门店从12家增到80家的脚步，2010年获得“中国十大男装品牌”，2011年被列入江苏省服装自主品牌30强，这让江苏服装企业走自主品牌之路看到了一丝希望。它打破了本土传统服装业从批发、代工、零售再到品牌的旧模式，借鉴国际零售品牌经营之道， 走一条近乎相反的路，即一切从品牌开始。

　　从目前的发展势头来看，这未必不是一条自主品牌创新的康庄大道，但短期内想要模仿复制是困难的，因为模式只是一个工具和手段，一个品牌包含的企业文化是需要时间积累的。何况阿仕顿作为SPA模式在本土的试验开拓者，正在经历成长的考验，未来也会有诸多可预见不可逃避的难题待研究克服。龚政不是第一个在中国尝试采用这种模式的，但却是目前将SPA模式本土化最成功的。

　　嘉宾简介：龚政，阿仕顿男装连锁董事长，2010年被评为“影响中国 中国时代十大创新企业家”，是中国服装SPA商业模式的先行者，03年创立第一家男装零售店，05年创建阿仕顿品牌，目前有超过300家连锁直营店。

　　用SPA直营模式做零售品牌

　　主持人：请你先介绍一下阿什顿现在的经营情况。

　　龚政：我们是用SPA这样一个模式来经营发展的，SPA是垂直化的平台模式，集设计、生产、物流、零售为一体的连锁体系。阿仕顿是自有品牌的专业服饰零售商，目前有300多家连锁店，全部是直营管理，分布在华东地区二三线城市。

　　主持人：这种模式对消费者来说并不陌生，比如国际零售品牌H&M、ZARA、GAP等等都是采用这种方式，但中国服装零售品牌大多采用加盟代理的方式，你是出于怎样的考虑？

　　龚政：这个模式从长远来讲比较具有竞争力，它没有中间环节，垂直化管理，反应速度比较快，尽可能得降低成本，特别是终端连锁这一块直接面对消费者，能够第一时间了解消费者的需求，信息反馈速度快。我们以消费者为导向，不是以厂家或者代理公司为导向进行销售，根据消费者需求再整合供应生产，通过这样一个连锁体系进行运作。

　　主持人：既然优点这么多，为什么其它品牌不采用这个模式？

　　龚政：发展也是有阶段性的，中国的服装品牌最早都是从厂家做起的，一开始只有工厂，先做批发做代工，然后升级成代理商，再发展下面的专卖店这样逐步演变，这是历史原因自然逐步形成的。而我们从一开始就从零售做起，在2003年11月到现在正好8年，先做零售、做渠道，由渠道升级成品牌，形成这样一个网络。

　　内在的整合提升是关键

　　主持人：这8年阿仕顿开了300家连锁店，你说你的计划是到2015年这四年间开到2000家，这个跨越式的目标怎么通过SPA这个模式来实现？

　　龚政：这个跨越幅度还算比较小，我们从03年11月8日开第一家连锁店，到07年年底也只有12家门店，这是一个原始的打基础的四年，从没有品牌到形成品牌，连锁的管理模式逐步形成。08年年初我们制定了明确的战略规划，就是到2015年开2000家，到2020年开5000家。到现在300多家，我们一家都没有关掉过，特别是从08年金融危机那一年开始崛起，从30家增加到80家的目标也完成了，今年的目标是350家，预计能够提前完成。从12到300再到2000，这种二三十倍的增长速度我们也在调整，因为基数越来越大。

　　主持人：当这个数字越来越大，要管理的店越来越多的时候，这个直营的模式会出现哪些弊端？或者说要注意的地方？

　　龚政：这种模式不存在什么弊端，最关键是能不能发挥好这个模式的优势，还是在于我们明确的经营目标。从企业文化角度来讲，有一个坚定的信念，有共同的价值观，在这个基础之上通过整合人才资源、供应链资源和渠道资源，这种整合能力一定要跟上，也要不断提升我们的能力。首先我们是主导者，是资源的有效整合者，同时还是管理者，随着品牌一步步的发展，我们的能力也在逐步的提升，从中得到的经验和成长或者说积累的优势也会逐步明显，经营不仅仅是看到这个模式去学就好了，需要很多内在的东西去支撑，包括企业文化、经验、还有资源等等。

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