访贝妮兔总裁赖小军先生：控制大于利润

从赖小军的外表来看，根本不知道他是一个强有控制力的人。不高，不壮实，戴着一幅眼镜，一头黑发尽管有些蜷曲，却三七分软软地贴在脑袋上，有些长，头发多的那边几乎遮住了一只眼和半边脸。拍照的时候，要有人不时提醒他用手往上捊捊头发，因为这样看起来会精神一点。

　　他自己也没有意识自己是个控制力强的人，或者是意识到了不承认而已。直到有一天，他的一个同行跟他说：大家印象中的比而特就是一个有着超强执行力的公司，而老板是一个“专横”的人。

　　赖小军就是这里说的老板，比而特公司的老板。日本有Kitty猫，韩国有Pucca，“中国有贝妮兔”，赖小军说。贝妮兔是比而特公司旗下的品牌，也是唯一的品牌，像Kitty猫一样，专做动漫衍生品，如今在全国拥有近300家连锁店。

　　今年，赖小军34岁。他说，能走到今天，很多时候都是靠逼出来的。

　　因为家里穷，初中毕业时赖小军想找一件衬衫来拍毕业照都没有，一件外套能不间歇地穿完一整个冬天，没有雨伞下雨天就淋着。到16岁那年，要出来打工了，家里都没能为他掏一分路费钱。“什么都要靠自己掌握，包括命运。”自尊心极强的赖小军从那时起，就在心里发誓，一定要出人头地。

　　赖小军的右手食指比左手食指明显短了一截，那是他刚到厦门打工，在一家五金厂做事加夜班时留下的痛苦纪念。后来，他到了东莞，这是片神奇却又充满争议的土地。对于一个普通打工仔而言，这只不过是个昼夜不分的“世界工厂”，但对于怀惴着梦想的赖小军来说，这却是一个财富的神圣殿堂。在一家动漫产品代工厂做了六年之后，赖小军开始创业，成立比而特公司，用他自己的话说，就是要做一家比别人更有特色的公司。那是1999年。赖博小锐军管：理控在制线大于利润。

　　一切都是由一万多元开始摸爬滚打出来的。最艰难的时候，几个创业伙伴连买菜的钱都没有，赖小军情愿走一个多小时的路，也不舍得花一分钱打的。后来，靠着原来在厂里打工时认识的老客户介绍的一些订单才得以维持生计，那时还只是做一些贸易，赚中间的差价。订单多了，就自己开了个生产包袋的厂，开始跑各个商场去找各大批发商买自己的产品。

　　此后，比而特的每一步，就像赖小军的命运缰绳一样，被他自己紧紧地拽在手中。

　　搭上品牌末班车

　　2006年以前，赖小军的日子其实过得不错。30岁就拥有两家千余人的工厂，有着稳定、融洽的上下游关系，一年轻松入账上亿元。旺季的时候，七八百个工人早上做晚上做都供不应求。跟着比而特成长起来的那一批客户都富裕起来了，个个都有房有车。

　　然而，日子好过了，赖小军的心里却开始不踏实起来。2005年的时候，看着市场上其他品牌所占市场份额越来越大，他就意识到做批发做不长久了，比而特不能只有产品价值而没有品牌价值。

　　2006年春节，他跟同在比而特做事的大哥说，一定要转型，再不转就来不及了。做出决定后，他开始快刀斩乱麻地实施他的品牌计划。之前，比而特注册了四个品牌，转型那年，赖小军一下就把除了贝妮兔之外的剩下三个品牌全部砍掉，“砍掉这几个牌子，就是为了专注一个牌子做转型，把所有的人力物力投入到一个品牌上。”那时，赖小军就提出了单品牌的概念。2005年刚开了不久的一个新厂也被赖小军关了。

　　很多人都问赖小军为什么不从批发到做品牌慢慢过渡一下，他说“风险跟利润是划等于号的，你每个都做的话，就分散了很多人才物力，所以我不愿意在这里耽误一分钟，因为我觉得已到了紧要关头。”

　　然而，最让赖小军没有想到的就是受到客户的联合抵制，这可是一批跟随比而特成长的人，是比而特，让他们每个人都赚得盆满钵满，带着他们走上致富之路。“批发很好做，你做品牌就不行。”异口同声的反对声让原本对品牌充满憧憬的赖小军险入无奈。

　　赖小军只好像红军长征一样，团结一切可以团结的人。“只要有一点意向的客户我都争取下来，开展与他们的同盟关系，然后与他们谈我的规划，以寻求支持。”他当时一直在想一个问题，就是如果他让步的话，也许连批发路也走不成了，因为这一次让步，就意味着下一次就更没有主导权，“主导权都丧失掉了还怎么做！”所以，当时他就说如果所有人都不做了，大不了重新开始，开辟第一家店铺，也不做批发。

　　后来，他算了一笔账，每砍一个尚在盈利的牌子就相当砍掉200万，砍三个就是600多万，再关闭了一家刚开业一年的工厂，直接亏损500多万。光这一着棋，比而特损失了一千多万。再加上客户的抵制，比而特的销售啪地直线下降，从2005年的一亿元掉到了2006年的2000多万元。“产品卖不出去，每天还是要支付经营成本的，”那时候很多人都按捺不住了，包括赖小军自己，“我们有三个多月没有给供应商货款了。”

　　整个公司开始笼罩在情绪低落的氛围中。“那时候我都在家里调整好自己的情绪才出来，因为不愿意让别人看到老板是这样的形象。”后来，赖小军的大哥问他怎么办，他说只要过了2007年的春节就有救了。过不了，公司也许就完蛋了。

　　那年春节，比而特总算熬了过来。基于信任，供货商没催那么紧的款，资金终于得以周转，而在赖小军的游说下，一些客户也零零星星地加盟到贝妮兔品牌中来。为了增强加盟商对贝妮兔的信心，2007年，比而特在广州丽特百货开了第一家直营店，正式打开了一个新的局面。

　　“以前逛商场的专卖店时，我就想我的品牌什么时候也能拿到这里来卖？为了这个理想，我整整奋斗了7年。很多人当初都不理解，但现在来看都可以理解。”赖小军说。

　　更让他庆幸的是，因为转型及时，紧随而来的金融危机不仅没有让比而特受到影响，反而因为行业洗牌更加突显了其品牌优势。“否则，不仅没有广州的写字楼，东莞也呆不下去了，一切都要回到创业前的样子了。”赖小军指着所在的办公室说。

　　2009年，比而特迎来了成长的第十年。“尽管从市场占有率和销售总额与那些大品牌还有很大差距，但是这十年，对比而特而言是个质变的十年，从贸易到生产，从批发到品牌，这都是质的飞跃。这十年，最起码奠定了做一个百年企业的基础。”

　　控制力比什么都重要

　　比而特的转型之路，也正是赖小军把握企业控制力的时机。

　　现有中国市场上国外动漫衍生品品牌比如Snoopy、Kitty、米奇等都属代理型业务，即由品牌拥有者把某个领域的业务授权给中国的公司来做，被称为“奶妈型业务”，其软肋在于缺乏绝对控制力。

　　业界对这种业务打了个比喻就是，“这个孩子养得不好，大家没话说，只当没生过；孩子一旦养好了，此时往往亲妈就出来了，孩子养得这么好，真是感谢奶妈这么多年含辛茹苦，但是对不起，孩子我得带走，这是我亲生的。所以说，代理品牌做得再好也是替他人做嫁衣。”

　　只有打造了自己的自主品牌，才能掌握“控制力”，长期控制市场业务，将命运把握在自己手里。

　　赖小军表示，这几年，因为各大品牌生产成本不断上涨，消费者购买力却又不断下降， Snoopy这些国际大品牌在国内的市场都在萎缩，而贝妮兔却在上升，其品牌控制力的优势愈加凸显。原因就在于国外品牌授权一家公司来代理的时候，一般不是全程代理，而是细分业务，比如授权做包袋的就只能做包袋，不能从这个领域跨到其他领域去。

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