美特斯邦威品牌：在“轻”与“重”中走钢丝

　　传统意义上的服装企业，受厂房、设备、生产工人等硬条件的拖累，无法在利润和市场上“轻”展拳脚。在OEM和OBM讨论满天飞的当下，这个问题也许不具有太多的讨论价值，但在15年前，首先思考这个问题的周成建却将之做成了一件大事，并由此产生了美特斯邦威这个年销售额达50亿元的大型企业。15年来，美特斯邦威借助“轻模式”撬动了“重资产”，在轻与重之间游走，堪称品牌传奇。

　　轻装上阵：品牌策略陷多元迷局

　　周成建在1995年创建美特斯邦威的时候，并不知道美国知名学者罗杰·内格尔提出的“虚拟经营”概念，但是凭借一种企业家的直觉，他一直在很好地运用着这种“虚拟经营”理念。

　　从创建之初起，周成建就将美邦生产链中与生产相关的重资产业务外包给各类加工企业，同时将产品销售交给各地的连锁经营渠道，自己则主要集中资源和精力用于产品的设计研发与品牌营销，规避了生产和销售中的风险。

　　2008年，美邦在深交所挂牌上市，标志着其“轻资产战略”的巨大成功，周成建家族也以170亿元的资产成为“胡润服装富豪榜”的首富。然而，就在同一年，“轻资产模式”也戏剧性地遭遇了“滑铁卢”——这一年，美邦推出了价位更高的新品牌Me&City。

　　随后的一年多时间里，周成建大手笔请来好莱坞明星代言，同时在全国各地广收商业地产，为Me&City“囤铺”。然而周成建或许没有料到，2010年第一季度，美邦服饰交出了一份净利润同比下滑九成的公告。公司对此解释为，多品牌策略刚刚起步，决策团队和业务团队都缺乏经验。此外计划性明显不足、整体费用控制不力，部分资源使用效率不高。

　　不可否认，Me&City的方方面面都消耗了大量的成本。

　　2008年底，公司内部进行大刀阔斧的调整，把美特斯邦威和Me&City分成两大事业部，独立进行运作。营销手法上也试图与美特斯邦威有所区别。美特斯邦威早期的代言人是郭富城，继任者是周杰伦。而Me&City一开始就把目光投向海外。除了最早的代言人温特沃什·米勒和名模布鲁娜特诺里奥外，后来又签下“精灵王子”奥兰多布鲁姆，找来国际知名的摄影师。

　　然而最能体现管理层对Me&City爱惜的是，2009年所有门店都以直营的方式开出，不开放加盟。而美特斯邦威早已是加盟店占主流。截至2009年年底，美邦服饰共有2863家店铺，其中直营店铺523家，加盟店铺2340家。

　　国际明星代言、大量的宣传推广，只是巨额投入的冰山一角。这一年多时间里，公司耗费成本最多的，是在商业地产上。

　　公司年报披露，2009年度，美邦服饰在店铺购买和租赁方面耗资8.2亿元，对店铺的装修支出超过5000万元人民币。或买或租，美邦大量“囤铺”，而大多数店铺处在培育期的亏损状态。2009年全年，美特斯邦威的销售收入为48亿元，而Me&City为3.5亿元。Me&City需要美特斯邦威“输血”。

　　周成建向高端进军的梦想也许并不难理解，然而“向上走”比“向下走”难度要大得多。对此，零点研究咨询集团董事长袁岳表示，一些以低端品牌起家的企业，为了打造高端品牌，采取的是“隔离”的方式，一开始不让外界知道新品牌与原有品牌的联系。通常情况下，高端品牌带动低端品牌容易，而在低端品牌的基础上做高端，消费者会排斥。

　　轻重混搭：不断创新引品牌蜕变

　　美邦近几年来一个非常引人注目的变化就是：迅速加快了开店的步伐。2009年5月以来，美邦一口气在全国开了三家旗舰店，面积均在5000平方米左右，大大超过了以往大部分约2000平方米以下的旗舰店面积。而周成建表示，美邦还将会在国内开出50—100家这样的旗舰店。

　　同时，美邦由加盟店为主的模式变为自营店为主的模式。从数据上看，2001年至2007年，美邦直营店的年复合增长率为33.44%，明显快于加盟店29.95%的年复合增长率。

　　不论是渠道上“抢经销商饭碗”还是在店面上直接拥有实体，这一系列的举动，显然不符合美邦一向秉承的“轻资产”策略，其资产似乎正在慢慢变“重”。

　　或许，一种有别于纯粹的轻资产，同时融合了ZARA、H&M等品牌“快时尚”运作的“混搭”模式，正在慢慢成形。

　　分析人士指出，近年来，渠道环节的“轻资产”增长模式在有实力的企业集团面前，已经越来越没有市场。

　　一方面，特许加盟只是很多创业型的中小企业低成本启动市场，并试图通过“招商”形式最大可能地实现“渠道融资”的权宜之计。对轻资产运作的服装企业而言，连锁经营的差异性优势荡然无存，竞争却日益激烈。以美邦为例，其2007年31.57亿元的销售额中，加盟权重高达87.16%的特许加盟系统，销量贡献仅62.2%。很明显，加盟连锁渠道的管控不如直营连锁渠道。

　　另一方面，对直营连锁而言，随着商业地产行业的蓬勃发展，国内商铺租金持续增长，而业内多开大店、旗舰店或形象店已成主流，大店装修投入大、经营期限长，靠租赁经营风险较大。随着企业的发展与资金实力的不断壮大，企业资源和经营重心势必会向“重资产”增长模式转型，有实力的企业会采取购买产权方式，以获得稳定的店铺资源。如ZARA等国外大型服装企业，一般均以直营店为主要销售模式，并以此来获得稳定的店铺资源。

　　不过，需要指出的是，美邦走的只是“局部重资产”的路。从整个生产环节上来看，美邦依然秉承着“轻资产”的战略模式，只是通过先进的信息化手段，将整个供应链进行了更好的整合。据不完全统计，美邦这些年用于信息平台与管理系统软件的开发建设费用就不下1亿元，主要涵盖了制造商资源管理系统(MBFAC-ERP)、集团内部资源管理系统(MB-ERP)和代理商资源管理系统(MBAGT-ERP)。

　　周成建表示，“当大家都做虚拟经营模式，我就要开始求变，要求产业升级。而服装业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。”

　　不过，在“产业升级”的基础上，其“外包”的实质还是没有改变。目前，美邦在面料、辅料和生产成衣环节上，依然全部采用外包OEM的方式，共有面料供应商96家，辅料供应商84家和成衣厂家300多家，主要集中在长三角一带和广东省。同时，在物流上，美邦也没有改变其外包的性质。

　　“变”与“不变”的相辅相成，将美邦带上了一条局部重资产化生存的“混搭”道路。

　　联姻电影：品牌营销打开一扇窗

　　如果说美特斯邦威与《变形金刚2》的合作只是试水，那与梦工厂的战略协议，则为美特斯邦威的品牌营销打开了另一扇窗。

　　2010年3月8日，美特斯邦威宣布与美国梦工厂动画电影公司签订为期3年的战略协议，这是第一家中国企业联手好莱坞的品牌营销合作。

　　在终于取得《变形金刚2》项目“投资1元钱，收益1元钱”的目标后，这一次，美邦不再只满足一部影片，而是取得了梦工厂旗下所有影片的排他性合作，将与电影公司产生更多互动和资源合作。

　　与梦工厂签署战略合作，仅仅是美邦的第一步。据透露，公司还与上海美术电影制片厂签署了5年战略合作协议，并且获得日本三丽鸥公司“HelloKitty”为期3年的授权。

　　梦工厂的创始人兼首席执行官JeffreyKatzenberg表示，他们对美特斯邦威的格言“不走寻常路”印象深刻，因为这句格言，也同样适用于梦工厂；梦工厂创造的形象鼓励人们不随大流，张扬自己的个性，走自己的路，这些特点契合美特斯邦威的企业口号，使双方的合作显得天衣无缝。并且，美特斯邦威充满趣味和想象力的现场秀，通过服饰的载体，为卡通人物注入了生命，让他们非常振奋。

　　美邦公司预计，与梦工厂的合作，带动的产品销售将达2亿元人民币，并将在2000家以上的店铺做相应的推广。作为授权方，梦工厂则希望接触美邦在国内的平台，让明年夏季上映的《功夫熊猫2》等知名角色形象，从大银幕上走进千家万户。

　　据介绍，为了更好地展现战略合作方的产品，美邦还专门推出了MTEE系列，近万款产品，定义为公司最具创意的一个系列，以此为平台，在系列服饰中，展示动漫、潮流事件、环保、插画等主题。美邦已向马云、韩寒、谭媛媛等发出邀请，请他们作为品牌的梦想人物。

　　美邦强调，MTEE不是一个独立的品牌，仅是公司的一个系列，今后还会开发其他产品系列。公司除了不断给美特斯邦威品牌注入新的文化内涵，另一个品牌ME&CITY，也正朝向ZARA、H&M运作，从服装设计理念和上架时间都与之看齐。

　　在美邦的阶段性发展预期中，未来5-10年，其市场份额能占到3%-4%。届时，美邦将真正迎来其品牌国际化、市场国际化的时代，也将洗去“轻资产战略”的品牌痕迹，蜕变为资本驱动型品牌的标杆。