龙杰化纤掌门人席文杰纤维观

　　初见45岁的龙杰化纤掌门人席文杰，直觉他是个冷静、睿智、有想法且精力旺盛的人。随后的采访在印证记者猜测的同时，还展现出他更多的特质：创新、坚持。作为公司董事长、总经理，在席文杰的带领下，张家港龙杰特种化纤有限公司自2003年成立之初就坚定不移地践行高技术差别化之路。从零开始，直到发展壮大。

　　高技术差别化从零开始

　　在席文杰看来，国内化纤企业主要分为两大阵营，一类是规模巨大的企业，通过稳定的大宗产品质量赢得信誉，工艺路径以融体纺为主；一类是差别化的规模相对较小的企业，主要通过切片纺进行生产。龙杰化纤属于后者中的佼佼者。

　　与其他企业不同，龙杰化纤的标语只有一句：“创新创造大不同”。2003年，席文杰临危受命组建龙杰特种化纤公司，并带领企业从此走上差别化之路。一切从零开始，一切从创新开始。

　　起初总是异常艰辛的。没有充裕的资金，没有经验丰富的团队，没有现成的道路可以模仿，没有稳定的客户……龙杰化纤采取生产与销售联动的模式，并将开发出的新产品让客户免费试用，再派技术人员到现场指导，反馈意见后进行改进。如此反复坚持，逐渐赢得了客户的青睐。

　　长期“先行者”般的开发差别化产品，让席文杰总结出一些规律。他指出，龙杰化纤开发的方式主要有两种：一是根据市场或客户需求进行研发，即“自下而上创新”，龙杰化纤多年来稳定优异的产品品质及良好的服务赢得了客户的信赖，很多下游客户想做新产品，第一时间就会找到龙杰；二是自身通过产品改性等途径进行开发，进而引导客户、引导市场，即“自上而下创新”。鉴于纺织化纤行业目前所处阶段，自下而上的创新所占比例更大，实施起来相对顺畅。

　　自2003年开发以来，龙杰化纤差别化产品销量从100吨/月、1000吨/月，发展到如今的10000吨/月以上。目前龙杰化纤拥有民用、工业用、军用（复合纤维）三大类产品，公司年产15万吨差别化纤维，差别化率高达100%。

　　参与竞争最好的方法是不竞争

　　“只做不说”是席文杰对龙杰化纤特点的归纳。自建厂至今，龙杰化纤创造了许多个业内、国内第一，但低调的作风掩盖了它的名气。很长一个阶段，龙杰化纤都是一边过自己滋润的“小日子”（建厂至今无一月亏损，公司负债率长期在20%以下），一边默默地、稳步地“滚雪球”（每年利润+折旧费用=第二年的投资额）。

　　席文杰认为，参与市场竞争最好的方法就是不竞争。据他介绍，龙杰化纤是国内第一批开发涤纶细旦丝的企业。2000年龙杰的前身中港化纤在国内率先开发75D/144f细旦多孔丝，目前产量达到100吨/天。龙杰化纤是行业内率先做全消光长丝的企业。当时国内还不能生产全消光切片，龙杰就用半光切片和韩国进口的母粒，自己改进工艺装备生产，此后带动了聚酯品种的更新，国内全消光切片逐渐开发出来。龙杰化纤还是国内第一批做扁平纤维的企业，相关技术打破了韩国垄断，目前扁平纤维约占公司产品总量的40%。同时，龙杰化纤还是全国生产扁平纤维产量最大、系列最广的企业。

　　2003年龙杰化纤开始自主开发海岛型涤纶超极细纤维。在技术成熟的基础上，又通过搬迁进一步扩大产能。该系列产品从5吨/天的产销量扩大到60吨~70吨/天，是同类产品中唯一未出现过质量问题的。企业开发的单组分潜在可控卷曲丝通过了部级鉴定，为国内外首创，该技术获纺织工业协会科技进步二等奖，项目列入国家火炬计划。在2008～2009年金融危机严重影响国内纺织化纤行业时，龙杰化纤受军品销售旺季的影响，效益创下新高，最高利润达到1000万元/月。

　　通过与科研院所、上下游知名企业的不断深入的合作，龙杰化纤既提高了自身研发能力，又结识了稳定的合作伙伴，还进一步打开了思路。公司开发的环保型立体复合纤维为部队服装用原料，得到了总后军需装备研究所的全面认可；PTT纤维的成功开发得到了上游原料供应商杜邦公司的充分认可，已被指定为战略合作企业；龙杰化纤还与苏州大学合作建立研究生工作站，正在建设江苏省省级技术中心，与大连合纤所合作开发新技术新装备。

　　企业是一所学校一个家庭

　　在龙杰化纤，1000多名在职员工中外地工人占到70％。如何维护员工队伍稳定，破解当下“招工难”、“用工荒”的社会大难题？席文杰的秘诀是——把企业办成一所学校，让企业成为一个家庭。这也是龙杰化纤企业文化的具体内涵。

　　在席文杰看来，做差别化产品开发更需要理论的支撑。为此，龙杰化纤每周末两天由专业人员对员工进行轮流培训，两年来从不间断；同时，公司在行业内首家自编教材，内容按工段划分，并且每年组织十多人成立技术委员会，通过实践情况提交意见，对教材进行完善，提交意见情况还被纳入量化考核范围。“创新力、执行力在龙杰都要进行量化考核。”席文杰说。

　　在收入分配方面，龙杰化纤保证平均水平高出周边10％以上，同时实行报酬、考勤、考核三公开。公司建有集体宿舍和鸳鸯楼，按1元/天象征性地征收房租；在一些学校设立奖学金，与学校达成协议接收龙杰员工子女，解决员工下一代读书问题。公司还努力建好一个基金，起初由席文杰带头每年捐款10万元，连续捐款5年，股东的积极性逐渐被调动起来。目前该基金每年拥有捐款50万元，用于帮助公司职工解决困难。同时，各级负责人要定期汇报关心员工的情况，以纳入考核内容。“人性化措施同样需要细节管理。”

　　采访过程中，席文杰一边介绍公司在表彰先进上的创新，一边拿着一摞先进个人申报表格给记者看。每张表格都需要填写个人先进事迹、推荐人、领导意见等内容，平时对先进事例进行通报表扬及奖励，年终表彰先进时，在这部分人中择优选取。“我们不希望表彰先进落入俗套，永远只是那几个领导眼中优秀的人获奖。因此，每个受表彰的对象至少要有一件先进事迹，能说清楚时间、地点与过程。”

　　正是在创新与量化管理的前提下，龙杰化纤的多项措施得以顺利实施，并始终做到“善始善终”。员工因此相信企业，愿意留下来与企业共同成长。

　　即使远离硝烟弥漫的常规产品竞争，席文杰仍然无法高枕无忧。“今天的特色就是明天的主流”，这句话既在揭示龙杰特种纤维的广阔前景，也在时刻提醒席文杰新产品周期性越来越短，开发永无止境。

　　席文杰和龙杰化纤又面临新的挑战：一是由于常规产品供应过剩，影响产业链平衡，进而使原料供应紧张，原料价格上涨；二是规模不可能无限制增长，那么量的增长到何时应该停止？龙杰初步规划是30万吨左右；三是在更多企业涌入差别化行业后，企业后续开发方向是什么?龙杰目前定位在复合纺丝和新材料方面。

　　“我们还需要进一步扩展思路，希望正在建设的省级技术中心帮助我们实现突破。”席文杰思索着说道。龙杰化纤力争用5年时间使企业在现有基础上翻一番，实现年销售50亿元，打造一个国内一流的差别化纤维生产基地。