服装生产线 “单件流”改造的质量成本研究(图)

　　平衡在质量与成本间

　　针对服装生产质量和生产效率存在的问题，以某衬衫生产企业作为实证研究对象，通过对其缝制生产线进行“单件流”改造，实现平衡生产，降低了质量成本，生产效率与产品质量均有较大提高。

　　本文作者根据实证研究结果，分析了质量成本的变化趋势，建立了生产模式改变后的质量成本模型，提出了“质量机会成本”的概念，并阐述了其作用。

　　在服装生产过程中,生产效率与产品质量是长期困扰企业管理者的难题。缝制工序是瓶颈工序，也是决定服装产量和质量的主要工序。缝制生产线的平衡是服装生产研究的关键内容。

　　服装“单件流”（one piece flow，简称“OPF”）又叫单元同步流。“单件流”是把人员、工序与设备有机组合，每个生产单元以最小的数量（最理想是一件）为单位进行生产和传递，前后工序间无停滞的生产方式。

　　“单件流”生产是20世纪70 年代在准时制（JIT）生产方式的基础上由日本企业首先提出来的，是对传统生产观念的根本改变。服装“单件流”作业系统是精益生产理论在服装生产作业中的运用。精益生产起源于20世纪50年代日本丰田汽车公司,而在20世纪80年代中期被欧美企业纷纷采用。“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等。

　　单件流的实质是以不断减少资源浪费为目的，把生产过程中那些不能创造价值的工序或动作尽可能地减少，将生产诸要素在生产过程中进行优化组合，实现产效率和生产质量提升。

　　与“单件流”相对的是“捆包式”的传统服装的生产模式。这种模式将服装的制作分解成若干道工序,然后每一个工序由一个或多个工人来完成,即每名员工均持有一定数量的半成品,待其全部完成后,通过收发员再传递到下一工序。这做法的优点是个人效率高,但缺点却是整体效率低。员工持有半成品数量越大，半成品在生产流程之间停留的时间就越长，工序之间越容易出现闲置时间。

　　按照与企业商定的计划，本次缝纫生产线的“单件流”改造实证研究中，企业原有生产班组中的人员和设备没有任何变化，只是根据生产需要和员工的能力，对人员和工序的搭配进行有机调整，使生产流水线上的员工承担的工序数量和难度虽然不同，但所需生产时间相同，产品在生产线上以相同的节奏平稳流动，以实现平衡生产和资源节约的目的。

　　分析本次缝纫生产线“单件流”改造前后的数据对比情况（改造前后效率、质量对比数据详见表1），我们可知———生产效率和质量水平均获得了很大的提高，无论是在实践上和理论上都值得进行深入总结和探讨。

　　意义———

　　对服装业有三大借鉴意义

　　实现员工与企业双赢

　　目前，加工企业的招工难度和职工的流动性与工资收入密切相关。加工企业普遍采用计件工资，生产效率的大幅提升意味着职工工资的大幅提升。该企业目前职工平均收入已由1400元上升到2000元左右，这样也就为企业有效地稳定了职工队伍。在职工受益的同时，企业的利润也有很大的提高。假设该企业2009年生产100万件衬衫的利润为零。经过测算，以加工费的单价为10元计算，今年企业应该有150万左右赢利，如果加上今年加工费上涨等因素，企业效益将相当可观。

　　适应服装生产小批量化趋势

　　通常小批量的订单具有价格高、交期短等特点。如今，服装订单发展趋势为“多品种、小批量、快速交货”,而原有的单品种、大批量生产方式已远远无法满足客户要求。现在，服装缝制车间一般产品转换需要2天-3天时间才有成品下线，这决定了传统生产方式因缺乏快速反应能力，无法适应小批量、多品种、快速交货期的发展趋势。

　　改造后的“单件流”缝制生产线对于小批量订单具有很强的适应性，笔者曾在生产现场观察一条生产线一天完成四批订单过程中三次换产的全过程。其中，每次换产的工时损失不超过1小时。

　　便于控制生产进度

　　“单件流”使生产周期大幅度缩短，在生产过程中出现各种问题时能得到迅速解决,不会形成大批量半成品积压情况,便于控制生产进度。此外，成品的产量能够有明确的目标与计划，更能够满足客户的及时交货要求。

　　分析———

　　两种因素提高生产效率

　　经分析，效率的提升主要来源于：

　　设备综合运转率提高

　　缝制工序主要是借助工业缝纫机操作完成。在主要服装品种的缝制生产工序中，往往需要借助于多种设备配合，但其中平缝机在使用数量上是绝对的主要机型，因此平缝机的运转效率和运转时间对产量具有决定性的意义。从表1可以看到，本年度的四月份（改造后）较本年度的三月份（改造前）平缝机的日平均运转率提高了21.90%。因此，设备运转率的提高直接地提高了生产效率。

　　那么，为什么“单件流”会提高设备运转率？经过笔者现场观察了解，总结出以下两个主要因素：

　　协同效应的增强。“单件流”的生产模式较以往的“捆包式”的生产模式相比，生产的均衡性显著增强。通过科学的编排，使每个生产线上的人员负责的工序数量和难度虽然不同，但却能够以同样的时间节奏进行生产和传递，这样就避免了以往瓶颈工序的影响，极大地减少了由于忙闲不均而造成的等待和搬运时间，使人尽其能，物尽其用。

　　员工的生产节奏加快。“单件流”是一种“前推后拉式”生产模式,它通过前、后工序的良性竞争和有序合作来带动整条生产线的快速流动。“单件流”生产模式使员工的紧迫感增强，工作节奏加快，深化了协作意识和团队精神，有利于职工从而使机台的综合运转率提高。

质量成本降低 实现质量和产量统一

　　质量成本的降低集中体现在,缝制工序中一次检验不合格率明显降低，它是保证最终成品质量的关键因素。由于首件产品从开线到下线不超过两个小时，使在线产品大量减少，如果首件产品出现质量问题，可以及时对当事人进行提醒和纠正，这样就有效地减少了返工的数量。“单件流”作业方式还有另一大好处，就是若有员工出错，可能下一工序的员工就会发现,方便实时及时纠正。“单件流”基本上可以杜绝以往因工艺交代不清等因素而导致整个批次的系统性缺陷，极大降低工时的浪费，从而提高设备的有效运转率。可见，质量的提高不仅没有降低产量，而且可以有效地提高产量。

　　探讨———

　　关于质量成本的3种理解

　　关于质量成本的定义和构成，国内外学者和组织有着不同的论述。ISO8402:1994定义的质量成本概念是：为确保和保证满意的质量而发生的费用,以及没有达到满意的质量所造成的损失。国际标准化组织发布的1994年版的ISO9004-1中认为：“质量成本，一般可以分为由内部运行而发生的质量费用和由外部活动而发生的质量费用”。

　　质量成本不是产品的制造成本，而是保证产品质量的成本。质量成本是管理会计的概念，在目前的财务会计核算中被分配到许多不同的成本和费用科目项下。

　　传统质量成本模型

　　世界上最早把质量成本概念运用于实践的是美国的费根堡姆(A.V. Feigenbaum)。20世纪60年代初，A.V.费根堡姆在《全面质量管理》一书中提出：质量成本的范围涉及整个产品寿命周期，并将质量成本划分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本四大类，为质量成本在全面质量管理中的应用奠定了理论基础。

　　根据各项质量成本与质量总成本和企业经济效益的内在联系，同时也为了定量研究的方便，我们把质量成本项目作适当的合并。由于内部故障成本和外部故障成本都是因为产品出现质量问题而造成的损失，因此可以把这二项质量成本合并为一项，称为“质量故障成本”；预防成本和鉴定成本则是为了防止产品出现事故，保证产品达到一定的质量标准而支出的，因此可将这二项质量成本合为一项，称之为“质量控制成本”。

　　传统质量成本理论认为，控制成本和故障成本之间存在互为消长的关系。控制成本在开始时一般较低，并随着质量要求的提高而逐渐增大,当质量达到一定水平后，若再要求提高质量，其成本就会急剧上升。故障成本开始时由于合格品率较低，损失成本较大,随着控制成本投入的增大故障成本就会逐渐下降，当质量达到一定水平后，即使大幅度增加控制成本，故障成本的下降速度也会逐渐减慢。只有故障成本的下降速度大于控制成本的增长速度，即故障成本的减少额大于控制成本的投资额时，企业才能进一步扩大赢利空间，直到故障成本的减少额等于控制成本的投资额时，企业才会停止对控制成本的投资。因此,在产品质量成本模型上就必然存在一个理想成本最低点，可使企业的赢利最大化，该点即为传统质量成本理论的最佳质量水平，其对应的质量成本即为最佳质量成本。（如图1所示）

　　传统质量成本模型的缺陷

　　传统质量成本认为通过合理调控质量成本的比例结构和费用分布，可以将质量成本总额控制在一个适宜的区域,使质量成本与产品符合性质量取得平衡，使企业既能有效地降低质量成本总额，又能保证产品质量符合设计规定的要求，从而为企业提高质量成本投入的经济性和合理性,取得良好的经济效益奠定基础。因此，对于一个企业而言，存在着一个使质量成本最低的、最适宜质量水平，任何为获得比这一水平更高的质量水平而做出的努力都是得不偿失的。当质量水平趋于零缺陷时，质量控制成本趋于无穷大，因而没有必要再进一步提高质量水平。

　　但从企业发展的实际状况来看，理论上认为的质量成本最佳值并非企业所追求的目标。企业一般总是通过各种方法在提高质量水平的同时，降低质量成本。这样的结论显然与目前国际大企业推行的六西格玛管理实践结果相左，也被笔者的实证研究结论所否定。

　　仍以该案例为例，与3月份（改造前）相比，流水线4月份（改造后）生产效率提高了34.68%，但质量成本却发生了相反的变化（详见见表2、图2）———单位故障成本下降了12.32%；控制成本不变，产量提高34.68%后；单位控制成本下降了25.75%；（1-1÷（1+34.68%）×100%）则：单位总质量成本下降了38.07%。

　　随着生产效率的不断提高和一次不合格率的不断降低，故障成本和控制成本均呈下降趋势。当两者均达到稳定状态后，故障成本和控制成本均会成为常量，在图中呈直线。

　　传统质量成本模型且用孤立、静止的观点看待问题，没有考虑到技术的进步和管理创新所带来的巨大影响，无法解释笔者实证研究中生产过程质量水平不断提高, 质量成本下降的现象。

　　质量成本与机会成本

　　为了能定量地确定质量缝制工序中质量成本的作用，我们必须借助设备运转时间。在理想的生产状态下，产量总是与设备运转时间成正比，由于企业内部相关部门沟通的缺陷和操作者技术水平的制约，传统缝制生产线的缝制工序的一次不合格率通常都在20%左右，这样的结果就会造成大量的返工。正是由于存在大量返工，使得设备运转的时间被大量消耗，返工消耗的工时损失就是质量成本，但在实践中却难以直接准确测量。

　　“机会成本（opportunity cost）”又称择一成本,是指在经济决策过程中,因选取某一方案而放弃另一方案所付出的代价或丧失的潜在利益。如果以最好的另一种方式利用某种资源，它所能生产出来的价值为机会成本，也称为“选择成本”。按照全国科学技术名词审定委员会审定公布的解释，机会成本是指“某项资源未能得到充分利用而放弃掉的获利机会所带来的成本。”

　　站在传统缝纫流水线的角度来看，返工消耗的工时所造成的损失既是质量成本，也是机会成本。在这里我们可以将其定义为质量机会成本，它的含义是“某项资源未能得到充分利用而放弃掉的获利机会所带来的质量成本”。在本案例中，它是由企业对不同生产模式的选择而产生的。质量机会成本的概念为我们提供了在数量上重新测量、评估现有传统缝纫流水线缺陷的一个方法，使企业管理者有机会通过管理创新来降低质量成本。降低质量成本可以实现在降低员工劳动强度的情况下提高产品质量和生产效率。

　　鉴于2009年同期的平缝机的运转时间已经无法取得，为了研究方便，我们测量了今年三月份（改造前）和四月份（改造后）平缝机的日平均运转时间进行对比。从表3中我们可以看到：四月份与三月份相比，人均日产增加了34.68%，平缝机日平均运转时间只增加了21.90%，其中的差额12.78%正是由于质量成本的降低所带来的，这一部分的质量收益占了增量的三分之一强，而且企业认为还有很大的挖掘潜力。从中我们还可以看到，即使是在传统缝纫流水线中，在其他因素不变的条件下，只要能将返工率降到7.80%的水平，产量也会有12.78%的增长。只是在那种模式下控制因素比较复杂，难以实现。

　　上述结果也恰好印证了质量管理大师克劳士比的观点：质量是免费的。虽然它并不是赠品，可是它的确是不花钱的。要花钱的是“非质量”（Unquality）的东西，也就是那些一开始没把工作做对，而必须采取的所有补救措施。质量不仅是免费的，它还是一棵货真价实的摇钱树。由于工作一开始就作对了，没有返工而省下的每一分钱，都会列入会计报表中“利润”这一栏。

　　结论———

　　单件流效果显著 需条件适宜

　　破解服装加工企业困境的最佳出路在于提高生产效率。实践证明，采用“单件流”生产会缩短生产周期，提高产量。“单件流”为企业提供了一种低成本提高生产效率的有效方法，对传统服装企业提升管理水平具有重要指导意义。

　　虽然“单件流”生产模式的成效非常诱人，但“单件流”的成功实施也需要一些条件配合，如企业的薪酬政策要合理，生产管理人员具有较高的素质，产前准备要充分等等。

　　目前，对“单件流”的研究文章主要集中于其实施方法的探讨，结合“单件流”进行质量成本研究的文献未发现。

　　长期以来，对生产过程进行质量成本的定量研究一直是个难题。通过对生产线改造前后的一些数据的对比，可以从数量上对质量成本构成进行一些定量的分析。本次实证研究受时间、和产品品种的限制，只能做一些初步的探索，如果今后能找到合适的合作企业，有待做进一步的验证和深入、长期的研究。