杉杉集团：以世界级的姿态永续发展

　　凭借将资不抵债的宁波甬港服装厂打造成颇具综合商社架势的企业集团，杉杉投资控股有限公司董事局主席郑永刚早早获得了中国服装界“教父”的地位，但他仍觉得自己并非池中之物，他的“杉杉企业”也不应该是。郑永刚想进入超过商业范畴的广阔天地，他追求的是“历史”上的“价值”。

　　郑永刚希望他的杉杉能以世界级的姿态永续发展，但这面临诸多难题。比如作为民营企业，杉杉管理上的决策机制难以跃迁，其间的艰难在于，路径依赖是双向的，即便个人英雄愿意撒手，员工也不愿意放弃依赖；再比如技术、品牌上的成长不尽如人意，“中国的民营企业100强”与世界500强的距离“还是非常遥远的”。

　　作为解决之道，从1999年开始，杉杉已经践行了合资经营多品牌、国际化的理念，但自主品牌的成长乏力；2004年，郑永刚希望以完善公司治理结构的变革促进杉杉的长期增长，但公司对创始人权威的依赖让变革执行不力，他还是很难听到反对意见。

　　企业在一步步做大，但不遂郑意，郑永刚要更高、更好——他从中获得了“要提高自己的国际竞争力，还是要拜师、要攀高亲”的经验。经过历时两年的洽谈，2009年2月，杉杉控股将杉杉集团28%的股份转让给伊藤忠。学习先进理念、依托世界资源的同时，郑永刚希望借伊藤忠之力催熟杉杉。

　　10月26日，郑永刚啜了口茶，评价杉杉的十年：“站在巨人肩膀上比自己从头开始摸索要来得快。合资快两年，比我们想象更加愉快，资源整合特别给力，尤其是在管理上。”

　　但世纪初起步变革时，杉杉并不被看好。

　　过剩时代的专业化与多元化

　　2000年时的舆论不认可郑永刚，是因为那一年杉杉正身处“险境”，仅列服装类上市公司利润排名的第5名，甚至老本行西服市场都被同城劲敌雅戈尔占去了头名位置。

　　不少声音认为，是发轫于1997年的变革把杉杉带进泥潭。彼时杉杉曾召集多个门类的专家齐聚一堂琢磨杉杉未来的方向，那一年不仅有亚洲金融危机，郑永刚还看到了短缺时代在中国的终结，看到卖方市场正转向买方市场。他认为，一个品牌占据37%的市场份额不可能再出现了，杉杉必须能满足消费者多元化、个性化的需求。而且，以往产供销一体化的套路缺陷良多，比如先后投入7亿—8亿元筹建的服装销售网络不能随市场变化而变化，销量对销售经理没有压力，“其实就是拿公司的钱订公司的货”，还“容易滋生腐败”。

　　1998年，郑永刚将工厂留在宁波，将杉杉总部迁至“能吸引大量人才的上海”。1999年夏天，杉杉召开战略变革动员大会，郑永刚宣布杉杉将工厂外包，实行特许加盟的经营方式，杉杉的主营业务变为品牌经营，并且将按照多品牌国际化的思路应对多元消费时代的到来。

　　“有一家生产企业，有市场渠道，开开新闻发布会，做做广告，这就是品牌吗？当然不是。”郑永刚说，“我们要叙述更多更美的故事，去引导时尚。”

　　为了实现属于自己的品牌战略，杉杉注资1.3亿元成立了杉杉品牌发展战略公司，专职招募设计师、品牌经理人，合资引进、经营国际化品牌。2002年开始，杉杉先后掌控了数十个国际品牌的中国经营权，以发达国家的品牌优势和设计能力融合杉杉低成本高品质的生产优势和对国内市场的熟识，不过，“多品牌、国际化”战略最后的落脚点，还是被表述为要带动原创品牌，尽管其本身品牌的发展至今也还未能达到军团内洋品牌的态势。

　　“服装是非常专业的事，杉杉从生产品牌向设计品牌的跃升是一个漫长的过程，我们还需要进一步的学习世界品牌的运营、设计、理念等。”郑永刚不疾不徐的表示。

　　这种从容恰恰来自于世纪之交的那次反思性变革。郑永刚当时除了思考如何带领杉杉跃入消费时代，还想着多品牌经营中的人才问题和自我定位，“怎么聚集人才去做更多的事情？”思索的过程中,他权衡着自己的长处与短板，“我个人能力并不强，你让我实际操作某一件事，我做不来。但我的超前意识、决策果断、把握战略方向的能力挺强”。他认定自己是个投资人。他应该出资本，给专业人员提供平台，让专业人士去经营品牌。再过两年，郑永刚采纳了时任其特别助理的胡海平投资锂电池碳负极材料的建议，杉杉正式迈上了多元化的路子，郑永刚称之为“经营专业化、投资多元化”。到2005年的时候，杉杉80亿元的营业额中，服装产业占比已经只有1/3，其中杉杉西服更是只有8亿—10亿元。

　　杉杉投资多元化的核心之作是锂电池。1999年，笃定新能源会是“全球科技和经济发展主线”的郑永刚投资1亿元，将鞍山热能院碳素研究所的锂电池综合材料项目连同技术研发团队引入上海。此后，围绕锂电池综合材料的研发，杉杉的科技产业一路壮大。2001年6月负极材料一期工程投入满负荷运作，投产第一年实现利税5000万元；2004年3月，投资3亿元的负极材料二期工程在宁波杉杉科技园投产，当年6月，年产4000吨的正极材料新厂在湖南奠基，2005年1月投产运营，同年，生产电解液的东莞杉杉化学制品公司投产?时至今日，杉杉已成为国内最大、世界前三位的锂离子电池综合材料供应商，锂电池材料业务的规模、利润额均占据杉杉旗下上市公司杉杉股份（600884.SH）半壁江山之多。

　　中科英华（600110.SH）是杉杉进行多元化扩张的第二个载体，它的触角主要伸向矿产资源和电子信息材料，比如几年前该公司以第二大股东的身份投资过久游网。2006年，中科英华（600110.SH）还间接持有了松原油田的50%股权。

　　作为从服装业起家的民营企业，杉杉选择高科技项目时牢牢把握两条原则：技术得在世界范围内领先，项目得在国内属于独创或者能够居于该领域的龙头位置。在外界看来，与以融资+投资+管理方式进行多元化扩张的复星集团相比，杉杉的多元化速度偏向保守，“扩张的比较慢”。郑永刚解释说：“说到底我们是做实业起家，成功来之不易，所以我们收购兼并的主线会围绕着自己的核心理念，比如服装板块，我们有自己的体系和根基，而锂电池材料是我们从小培育起来的。”

　　向综合商社演变

　　保守的扩张路径下，郑永刚其实谋划着更大的版图。2007年7月杉杉股份占股8.73%的宁波银行登陆A股，给作为第三大股东的杉杉带来至少近15亿元的账面收益。紧接着杉杉成立了以投资长三角中小企业为主的宁波杉杉创业投资基金。当年郑永刚表示，这对于杉杉企业的发展而言顺理成章，对他个人而言意味着一个转变，“我现在的身份是一个投资银行家”。

　　民营企业创始人想成为投资银行家，一般而言得先调整企业的治理结构。2004年8月，杉杉按资产关系重新自我梳理，改造成总体上以“控股公司-产业集团-产业公司”三级架构为基本组织格局。新成立杉杉投资控股公司不涉及到具体产品，但控制着包括杉杉集团、杉杉科技及其下属的50多家公司，是杉杉企业共同体的最高代表。投资决策权、人事管理权和投资收益权归属于杉杉控股，是杉杉企业的战略投资决策中心；产业集团拥有执行、管理和协调权，是杉杉企业运作的管理中心；各产业公司享有充分的自主经营权，是杉杉企业的利润和成本核算中心。

　　简单地说，杉杉梳理资产关系的目的之一是郑永刚希望给企业的高管放权，他作为杉杉企业的战略决策者，其经营业绩将体现为投资的“一个个企业”和培养出的“一个个人才”。所谓“杉杉企业”，也就是杉杉期冀的中国式综合商社。综合商社是个日本的舶来品，除了多元化经营、让产业资本与金融资本结合外，日本综合商社的主要特点是各经济实体之间以及各实体与外部环境之间的纽带关系。这层纽带关系可以增强企业的抗风险能力，同时兼具市场竞争的优势。不同于日本综合商社多以贸易公司为核心企业，杉杉的中国式综合商社，核心将是服装等实业公司，杉杉希望自己的发展可以为中国式综合商社下一个清晰的定义。