管道公司强化管理控制质量探析

　　随着油气业务发展步伐的加快，中国石油油气管道里程成倍增加。“十一五”期间，中国石油建设的管道总长度达到2.7万公里，超过此前41年的总和。“十二五”期间，中国石油拟建管道长度是“十一五”期间的两倍。面对众多的管道建设和投产项目，怎样才使新建管道项目优质、高效、安全投产？
　　
　　5月22日，记者在管道公司了解到，这个公司集中建设项目管理部运行平稳，工作效率不断提高，深度管理成绩斐然。
　　
　　为了适应集团公司“建管分离”体制，管道公司在原新建管道运行筹备协调组的基础上，成立了集中建设项目管理部。
　　
　　油气管道工程是高压、高危工程。集中建设项目管理部从项目前期抓起，把问题消灭在萌芽状态。在可研和初步设计的审查方面，这个管理部聘请了咨询公司专家和管道公司各专业处室的技术人员，参与前期项目的审查，全年参与审查各版次可行性研究报告和初步设计12次，提出合理建议533项，采纳273项。
　　
　　在施工质量管控方面，管道公司积极探索建管分离条件下的质量管控方式，与管道建设项目经理部和EPC总承包商建立了协调沟通机制，全过程派员工参与到项目中。特别是在施工质量管理方面，新建管道筹备人员及时进驻现场，实现对质量的管控；编制工程各专业的检查清单，制定出主要工序检查表，量化检查标准和检查方法。
　　
　　深度管理，还体现在安全识别和预控风险上。管道建设的目的是投产运行，将油气资源高效、安全输送到市场终端。集中建设项目管理部从五个方面确保新建油气管道投产运行成功。这个管理部做好工艺流程操作风险识别，组织编制完善投产方案、投产手册和应急预案，落实投产物资、备品备件和工器具，对运行人员进行投产方案培训和模拟操作，组织维抢修人员进行应急演练，落实投产保驾队伍；进行投产条件检查，建立检查清单和整改销项表，督促问题整改；汇总已投产管道的共性问题并进行分析交流，避免未投产的新建管道再次出现类似问题，使管理准确到位。
　　
　　2009年至今，在建管分离体制下，管道公司共组织完成了兰郑长成品油管道、涩宁兰输气管道复线、漠大原油管道、秦沈天然气管道等约7000公里油气管道的试运投产工作。在深度管理理念推动下，这些管道全部实现一次投产成功，为中国石油的油气战略提高了保障能力。