雷士照明前董事：照明狂人吴长江

　　吴长江，男，1965生，重庆铜梁人，雷士照明控股有限公司前总裁。2009广东十大经济风云人物。1998年底，吴长江创立雷士照明，提出并充分实践“创世界品牌，争行业第一”的经营理念，在行业率先导入品牌专卖模式和运营中心模式，先后领导了中国照明行业的“品牌革命”和“渠道革命”。在2008年奥运照明工程竞标中，雷士照明一举拿下了奥林匹克中心广场、奥运村、国家会议中心等多处奥运照明设施的订单，成为中标金额最大、项目最多、工程产品应用最广的本土照明企业；2009年，雷士照明与广州亚组委签约，正式成为2010年广州亚运会照明产品的供应商。雷士照明已成为业界公认的最具国际化潜质的中国照明领军企业。雷士在快速成长的同时，始终铭记企业公民的社会责任，捐赠财物价值达数千万，践行企业公民的社会责任。雷士累计共向四川地震灾区捐赠现金和物资已经超过1000万元人民币。2009年6月后，雷士启动了“光明行”大型公益工程活动，已有近10万名小学生从中受益。其中，雷士“光明行”先后两次走进惠州，为当地的农村和小学送去了健康的节能照明。据了解，雷士将在三到四年的时间里，计划改善全国1000所小学的照明环境，初步惠及100万中小学生。
　　
　　1965年，吴长江出生在重庆铜梁农村。1985年，由于高考发挥失常，这位四川省优秀学生干部，与心仪的清华大学失之交臂，被西北工业大学录取，学的是飞机制造。毕业后吴长江被分配到陕西汉中航空公司，有了一份令人羡慕的工作。1992年，就在即将被提拔为副处长的前夕，他选择了辞职，怀揣“老板梦”，只身来到深圳。开始时，他在一家台资企业做保安。但他知道，这绝不是自己南下的追求。四五个月后，他来到番禺，进入一家港资灯饰企业打工。几经磨炼，他总结出“老板定律”：首先要能吃苦；其次是胆子大，有风险意识；第三是具有商业意识。他发现自己以上条件都具备，另外，自己读的书比许多老板多得多。
　　
　　10个月后的一天，吴长江的存折上有了1.5万元。他径直来到老板面前，告诉他自己要辞职办厂。
　　
　　1994年，总资本10万元、股东6人的惠州明辉电器公司成立了，由吴长江全面负责。
　　
　　公司的第一张订单让吴长江记忆犹新。一个香港客商要2万只变压器，要求两周内交货。熟悉这一行的都清楚，单是开一个模具就要1个月，但吴长江毫不犹豫地接了单。一周时间画图、开模，10多人连续干了几个通宵，最终交了订单。这笔生意赚了20多万元。这一年，6个股东每人分了3.8万元。
　　
　　公司发展
　　
　　一年后，吴长江完成了最初的资本积累。
　　
　　1998年底，吴长江联合两个高中同学凑齐100万元，成立了惠州雷士照明有限公司。当时，菲利浦、欧司朗、松下等跨国照明行业巨头已进入中国，在珠三角一带的照明企业已超过3000家，“雷士”在“内忧外患”中坚定地扬帆起航。
　　
　　“渠道、诚信、品牌”是“雷士”亟待攻克的三大难题。可吴长江首先解决的却是企业发展的战略目标。“先定目标，再建工厂，营销未动，战略先行”——这是“雷士”创立之初谈及最多的16个字，也是“雷士”一贯的作法。
　　
　　2000年，一批已经卖出的价值200多万元的产品发现了质量问题。是召回产品还是夹着皮包走人？在这生死攸关的时刻，吴长江选择了迄今为止最为重要的决策：召回全部问题产品。有职工提出把雷士商标抹去后再销售，被他断然否决。“雷士”以净损失200多万元的代价，创立了在照明行业率先实行的产品召回制度，从而赢得了市场信誉。当年年底，“雷士”的销售额达到了7000万元。

　　 　　销售额在不断地增长，吴长江又决定在行业内第一个推行专卖店模式。“雷士刚起步，产品连半壁墙壁都摆不满，开什么专卖店？”很多人不理解。但吴长江坚持了自己的想法。2000年7月，第一家专卖店在沈阳开张。一年之后，这样的店已经有了十几家，经销商反映挂了牌子的店要比不挂牌子的店销售好得多。渐渐的，有经销商主动找上门要求加盟。公司日益强大目前“雷士”在20多个国家和地区设有经营机构，已有专卖店3000多家，打造了一张主力营销网。2003年，雷士公司销售额达3.2亿元，从珠三角3000多家照明企业中脱颖而出。2005年，销售额超过了8亿元，成为国内最大的灯具企业，位居“中国成长企业100强”榜第25位。2005年9月，“NVC雷士”标志在北京国际照明展览会上强势露面，引起社会各界的广泛关注。“雷士”迅速在射灯、筒灯、灯盘等产品线走红。但面对一个又一个荣誉，吴长江总是说：“我们又站在了新的起点上！”
　　
　　“狂人”吴长江
　　
　　2005年，在市场上迅猛崛起的“雷士”，企业内部却经历了一场大多数民营企业所共同经历的“地震”。
　　
　　三个股东之间产生了严重的分歧。其他两个股东认为，前几年一直在投入，现在赚钱了应该分红；而吴长江认为，企业做得还不够大，赚来的钱应再投入。
　　
　　双方互不让步，股东之间最后摊牌。由于对方占有55%的股份，吴长江只有45%的股份，虽然对方并不参与管理，但为了平衡关系，吴长江让出了董事长的位置。他被要求领走8000万元后彻底退出“雷士”。
　　
　　然而，就在吴长江签订协议退出后的第3天，事情发生了戏剧性的变化。吴长江刚离开惠州，就接到了一位供应商的电话，要他赶紧回公司。
　　
　　一回到惠州，他就被直接带到了公司大会议厅。厅内，全国各地200多个供应商和经销商，还有公司的中高层干部，黑压压地挤满了屋子，另两个股东被围在中间。现场还挂起了“雷士战略研讨会”的横幅。
　　
　　最后大家决定举手表决吴长江的去留，结果是全票通过他留下。另两个股东表示退出。由供应商、经销商“反水”，决定一个企业高层的人事变动，这开创了企业发展史的先河，惊叹业界。“事到万难需放胆，境当逆处仍从容。”吴长江始终秉承着重庆人的性格。“公司地震”后，“雷士”反倒迎来了更辉煌的业绩。2006年，“雷士”销售收入达到15亿元，不但在惠州建立了工业园区，还在重庆万州、山东临沂分别斥资数亿元，打造西南、华北地区最大的照明基地。
　　
　　“雷士”的异军突起，不但赢得了菲利浦的尊敬，而且让高盛、软银等跨国投资公司闻讯而来，凭借国际投资背景，“雷士”一跃成为国内最具国际化潜质的中国照明企业。
　　
　　仅仅十多年，“狂人”吴长江创造了照明行业的神话。