家具业究竟是靠做大才做强 还是靠做专而做强

　　事隔六、七年，我再次把这个题目拿出来讲，是因为还有很多家具企业依旧重复着过去惨痛的教训，出于各种原因还在不断走着“大而全”、“小而全”的道路，不断走向多元化的道路，难免又会钻入多元化的黑洞，这种现状令人担忧。
　　
　　“做大做强”与“做专做强”
　　
　　我们常常把“大”和“强”联系在一起。其实，大，不一定强；小也不一定“不强”。在2006《财富》全美500强的前十名，以及在2006《福布斯》全球2000强的前十名的企业排名中，除了美国的通用电气是多元化之外，其他企业无一不是靠专业化经营取胜的典范。在国内名噪一时的巨人集团、三株企业、秦池集团，在当时的企业中，他们都足够大，但不够强，很快都消逝了。曾在美国风行30几年的大型零售商——凯玛特，在1976年就拥有1000多家商店，年销售额达84亿美元的这样一个大企业，在同当年他不屑一顾的对手——沃尔玛的竞争中，最终让做“小买卖”的沃尔玛赶下马，在坚持挣扎了很多年后，于2001年跌出了世界500强的行列，并因最终负债上千亿美元而破产。而沃尔玛从一个名不经传“乡巴佬”，成为影响世界的强大企业，凭借专做牙刷、毛巾和食品等小百货，超过了IT、银行、汽车等产业，曾连续四年雄踞世界企业之首。2006年因石油涨价，把埃克森－美孚推到了2006财富500强的首位，沃尔玛四年来才首次退居次席。2008年金融风暴，唯一的多元化的典范——通用电气也倒闭了。历史已经足以证明，多元化的发展战略是很难做强做大，做久做好的。
　　
　　“小而全”、“大而全”的危害
　　
　　就家具行业而言，为什么很多企业做不大，或做大了做不强？根本原因在于“大而全”、“小而全”。很多企业以为“大而强”就应该“大而全”，结果什么家具都做，金属玻璃，板式家具，沙发，实木家具都做，结果什么都做不好，既没有开发能力，也没有管理能力，因此也不具备成本优势。有的企业甚至从产业链的上游一直做到下游，直到终端产品。结果事与愿违，老板做得很辛苦，企业却不见多大起色，而且越做越力不从心，越做人越多，事情越办不好。这样的企业在全国都很普遍。
　　
　　在国内，很多家具企业很容易头脑发热。只要稍稍做大一点，就开始放弃专业化经营，迫不及待地开始涉及那些感觉别人很赚钱的领域，从办公家具扩大到民用家具，从做出口扩大到国内市场，从家具领域到房地产业，从制造业到服务业或旅游业……，结果企业资源分散，无一强项，产品缺乏竞争力，企业发展明显滞缓。就目前状况而言，没有一个多元化做得成功的家具企业。很多企业往往是“挖西墙，补东墙”，好不容易赚的钱，很快被“多元化”吃掉了。反之，做得好的家具企业都是精专主业的企业，如浙江的顾家工艺沙发企业，四川的全友板式家具企业，专做实木家具的双叶家具制造有限公司，专做床垫的喜临门集团……，这些企业，不仅发展迅速，而且在世界同行中的竞争实力也越来越强。
　　
　　纵观家具业，凡是发展好的企业，无一不是走“做专做强”的道路，才有了企业健康强盛的今天和可以预见的美好明天。因此，我们的家具行业真的要冷静下来好好思考了，你拥有着什么样的核心竞争力？仅仅多了一点资本积累就可以多元化吗？多元化经营需要什么样的条件？
　　
　　在中国，“通吃”更不可能做强。无论从社会制度、国民素质、技术保障和人才储备和国家政策等方面，更不具备这样的基础和条件。浙江经济模式就说明了适合中国国情的一种特殊发展形式，这就是产业集群。浙江经济繁荣靠的就是产业集群，产业集群很重要的特征就是专业化分工和专业化经营，通过形成完善细分的产业链，大家各司其职，互利互惠，互相依存，共同为一种主要的产品服务，共同做大一个产业，于是才出现了“小商品，大市场”的局面，也才有了“小义乌”的“国际大市场”和名闻遐迩的嵊州领带，绍兴纺织，黄岩塑料制品等各具特色的区域经济。
　　
　　因此，在目前中国这种社会和经济环境中发展家具企业，更需要专业化经营，通过合理广泛的社会分工，做专做精自己的产品，以低成本和差异化形成自己的竞争优势，才可以立足市场，并得到发展和壮大。
　　
　　一个有趣的研究
　　
　　就专业化经营和多元化经营，哪一种经营方式更有利于经营者呢？也就是投资回报率更高呢？麦肯锡曾经做过的一个有趣研究。
　　
　　通过对412家企业样本进行分析，麦肯锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自于一个业务单位）、适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个业务单位）、多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个业务单位）。结果是：专业化经营方式，股东回报率22%；适度多元化经营方式，股东回报率18%；多元化经营方式，股东回报率16%。如此看来，如果我们仅仅从回报率的角度看，专业化经营的方式要优于多元化的经营方式。
　　
　　人无远虑，必有近忧
　　
　　人无远虑，必有近忧。表面的辉煌往往掩盖了很多问题，而这些问题都可能成为明天发展的羁绊，甚至可以成为颠覆巨轮的冰河。无数惨痛的例子已经给我们敲响了警钟。如何做强，而不是一味贪大？如何强化自己的核心竞争力，而力保无论局势如何动荡，都能保证企业安然无恙并逐渐强大？如何在保证主业的核心竞争力的前提下实施多元化经营？凯玛特就是在歌功颂德的号角声中，昏了头脑，在自己主业的地位还不巩固的时候就盲目跨国经营，多元化并购，最终在一片号角声中昏然倒下的，一个自以为是“食肉恐龙”的巨无霸，在骄傲自大和丧失主业的优势后死亡了。我们应该吸取血的教训。
　　
　　因此，就“做大做强”和“做专做强”而言，我认为中国的家具企业只有“做专”才能“做强”，只有“做强”才能真正“做大”。只有专，才能精，只有精才能强，只有强，才有扩张、复制和控制的能力，才能像宜家和沃尔玛一样，步步为营，稳扎稳打，由强变大，由大变强，保持螺旋式上升，企业才有“我有你无”、“我优你劣”的竞争优势，才可能跳出“红海”，进入“蓝海”，获得无限发展空间。