陶瓷企业的两个误区

　　一、促销与营销
　　
　　在这个促销盛行、却又整天把营销挂在嘴边的行业，实际上很多人还没有搞清楚何为促销？何为营销？
　　
　　个人认为，促销是一种短期或者阶段性促进销售量的行为，它的核心是通过一系列优惠措施和不同于寻常经营政策的手段，来实现促销期间产品销量的明显增长。相反，营销不同于促销，它更多的是一种中长期的规划，自上而下、基于品牌战略目标的一种循序渐进、可以在不同时期进行适度调整的一种经营策略或者方式。
　　
　　比如说，一个农业示范区，一直以来倡导健康饮食、绿色食品供应的理念，通过科技种植产业化，物流配送、仓储、批发渠道建设来实现快速消化产品，通过统一的商标标识和产品身份认证、质量检测等来确保品牌的权威性，最终实现了这个农业示范区在社会流通领域的品牌形象，赢得了强大的消费基础，也促进了长期稳定的销售增长。
　　
　　此谓之营销，是一个基于战略目标而不偏不倚的庞大、复杂的经营过程和体系。
　　
　　又比如，一位从这个农业示范区采购绿色蔬菜进行市场销售的商人，在商场内采取“购买2斤绿色蔬菜赠送1只土鸡蛋”的行为，应该是促销的范畴。而另一位菜商在商场内推出大幅宣传海报称：“来自某农业示范区直供绿色蔬菜，货真价实，假一赔十”。实际上，这也是一种促销行为，虽然没有赠品促销和降价促销，但权威地货源渠道和正品保障，亦是促销的亮点。
　　
　　因此，促销和营销完全是两回事。虽然前者可以是为后者服务的战术之一，但绝不能长期将促销作为企业和品牌的营销，否则将离自己的品牌战略越来越远，陷入价格战和微薄利润越来越深。
　　
　　回到我们的陶瓷行业，很多企业每个月都会拟定多套促销方案，然后下发到全国经销商，并统一配送物料，委派业务人员赴一线跟进，协同经销商促销。
　　
　　这是在干什么？你既想成为上述案例中的农业示范区运营商，又想成为市场中的蔬菜促销小贩吗？还是企业产销不平衡，急于清仓呢？即便如此，一个企业能长期靠促销来减少库存吗？答案显然是不能。
　　
　　因此，对于一个品牌的总部来说，促销不应该是一种常态化、长期性的行为，更不应该企业自上而下全员出动，来参与到经销商的促销中。这是一种角色错位和跨界执行，原本应该由经销商完成的事情，最终每每由总部来主导甚至直接参与。长期如此，经销商对企业总部产生了高度依赖，一旦没有促销，经销商就“傻眼”了，最终无所适从。最后倒逼企业再次进入到促销的恶性循环，劳命伤财。虽然销量不错，但一年到头辛辛苦苦靠促销来获取的利润，微薄到自己都觉得惊讶。

　　 　　因此，个人认为促销应该是由不同地区的经销商，根据当地的文化特征和消费心理，进行有针对性的策划和执行。当然，企业总部不是不能做促销，而是不能长期常态化地做促销，将精力倾注到一个与品牌建设、战略营销无关的战术行为上，造成大量时间、人力和财力的浪费，严重者会错失良机，贻误企业战略发展，贻害经销商自身的创新意识及能力。我们都不希望无促不销，更不希望最后恶化到促也不销的困境。
　　
　　通俗来讲，促销顶多是一种休闲方式，偶尔唱歌喝酒溜溜狗。但营销却不是这样的，它是人格塑造和价值体现的人生态度和过程。
　　
　　二、为什么利润这么薄
　　
　　利润是企业发展的核心指标。它能体现出一个企业成长状况及竞争力。然而利润并非只体现在数据上，更应该是企业投资人、职业经理人乃至整个管理层都高度关注和重视的指标。
　　
　　作为制造业，尤其有着多年生产管理经验、稳定采购途径的陶瓷砖企业，为什么往往会遭遇销值的增长，而利润却负增长？真的是原材料成本上涨吗？真的是市场竞争残酷、价格战激烈导致的吗？
　　
　　我们是否试图从企业自身的问题上去寻找原因？比如，我们有没有去仔细分析企业在生产、管理、市场这三个领域的重要指标，尤其其中常被管理者忽略的隐性指标——生产方面的采购成本，为什么同类型同等质量的原料没有采购到价格最低的？管理方面，为什么因为不必要的繁琐程序和岗位设置，造成机构臃肿和人浮于事？市场方面，为什么因为跟风模仿和品牌信仰的迷失，长期参与到综合成本高昂但利润回报低下的促销价格战？
　　
　　事实上，在当前的陶瓷行业，对上述几个方面进行重新梳理、全面分析，一定能够找到问题。昨天和尹虹博士、欧陶科技欧阳天生董事长等人在探讨新时期企业发展面临的问题时，着重谈到了企业的管理和成本控制。很多大型陶瓷砖生产企业，财务体系仅仅是一个统计、核算和收支的简单机构，却没有从财务数据的分析中，找出问题。比如为什么同样的产量，为什么生产成本会比以前高？同样的销量（值），为什么销售成本会比以前高？这些都是导致利润下降的根本原因，却没有人通过财务数据的分析，来寻求解决方案。

　　 　　此外，很多企业投资人虽然从财务数据上发现了问题，亦察觉到高成本采购环节一定存在问题，但最终因为没有证据，选择观察和睁一只眼闭一只眼。实际上，所谓的证据仅是处罚的依据，但管理方式的改进和风险控制，是不需要这样的证据的。它需要的是投资人和决策者改变现状、强化监管的勇气和自信。
　　
　　有一次采访欧神诺陶瓷股份有限公司董事长鲍杰军博士的时候，他表示，一个企业发展到一定的阶段，实际上就是考验投资人控制能力和平衡能力的关键时期。而尹虹博士和欧阳天生也谈到，一些企业在陶瓷砖生产原料的采购环节，管理非常混乱、薄弱，甚至失控，很多企业就是因此而产生数千万甚至过亿元成本的浪费。
　　
　　又如，营销环节，因为营销策划人的模仿跟进的惯性，造成很多行为上受其他同行影响，制作各式雷同物料，一味追求形式精美而缺乏真材实料的画册、标书等，最终营销成本愈来愈高，却极难被发现问题到底出在哪里。
　　
　　因此，本文的观点是，虽然现在因为市场萧条和产品同质化价格战的影响，导致利润空间被压缩，但实际上陶瓷砖企业的成本管理仍停留在这种简单而表面的思维中，真正从管理、采购、财务数据的分析中寻求问题的企业很少。即便一些企业发现了这样的问题，投资人却忽视其重要性，最终问题严重到影响了整个企业的生态链健康。
　　
　　要知道，成功的企业无不是在管理上精益求精、在采购链上监管并存的。无论世界零售巨头沃尔玛还是陶瓷行业的隐形冠军宏宇集团，无不在上述问题上处理得非常成功。当然，我们无需去理会那些已经沦为投资股东和管理者洗钱的企业，他们忽视采购成本和销售成本，并不是他们没有看到问题，相反是他们在纵容这样的问题，寻求不同的回报方式而已。
　　
　　利润空间的压缩有时候是来自市场竞争的，但有种情况是一定存在的，就是生产管理和采购监管体系，出现“只监不管”或者“只管不革”，导致成本失控，利润微薄。