红梅陶瓷发展纪实报道 江西高安红梅花香四十年 （一）

　　它曾经是高安乃至整个江西建陶产业的一面旗帜，它推动了江西建陶产业的发展。但同时它也是一家被人遗忘了的企业，因为到目前，很难找到任何跟它有关的文献记载。

资料图

　　它不该被遗忘。
　　
　　“我如流浪儿般赤着双脚走来，深感到途程上顽石棱角的坚硬，再加上那一丛丛拦路的荆棘，使我每一步都留下一道血痕。”在1970年～2000年30年的时间里，改革沉浮中，江西建筑陶瓷总厂历经坎坷与曲折、奋进与澎湃，但最终仍以悲情谢幕。它的命运折射出了那个时代的变迁。
　　
　　探求历史的完整性，回忆那个时代的故事。
　　
　　更重要的是，回顾历史，仍有值得现实咀嚼和借鉴的东西。
　　
　　“我一辈子都忘不了那段时光。”陈星辉将身体前倾，用手不停地拍着大腿，声音开始洪亮起来。
　　
　　他端起茶座放在茶几上，拿起茶壶将刚烧好的水注入茶壶，滤网滤掉茶叶，倒入茶杯中，随即搬了张椅子坐了下来。作为老红梅人，一旦开始叙述红梅的时候，陈星辉便迅速沉浸在回忆当中，仿佛回到了那个充满了坎坷与曲折、奋进与澎湃的时代。
　　
　　陈星辉将生命中最宝贵的十几年时间奉献给了原江西红梅建筑陶瓷总厂，他从普通员工一直干到副厂长，见证了红梅陶瓷最为巅峰的年代，也经历了它的衰败、凋零，以至于陈星辉至今都有一种无法摆脱的红梅情节。

　　 　　创办于1970年的江西红梅建筑陶瓷总厂，曾经辉煌于上世纪80年代末和90年代初。在企业内部改革等方面，它曾经开创江西建陶行业之先河，众多的创新与改革让它成为了江西建筑陶瓷行业的一面旗帜，推动了江西建筑陶瓷产业的发展。但它最终没能在一个纷繁的市场环境当中寻找到支持自己持续生存下去的力量，1999年底，高安市政府宣布江西建筑陶瓷总厂破产；2000年，法院对其进行公开挂牌拍卖。在赣鄱大地上绽放了30余年的红梅花终究没能在新世纪的曙光中继续怒放，但是关于它的故事至今仍没有结束。

斥资400万元、兴建于1990年的工人俱乐部，是红梅陶瓷巅峰时期的力作之一。如今，它却成了一家制衣厂的生产车间。

　　故事要从40多年前开始。
　　
　　起于微末
　　
　　陈星辉现任江西新红梅陶瓷有限公司总经理。
　　
　　“红梅瓷厂出现得很早，一开始它并不叫红梅瓷厂，是经历了几次易名才确定这个名字的。现在的红梅陶瓷总共有两家，一家是我们公司，叫做江西新红梅陶瓷有限公司，另外一家叫做高安市红梅陶瓷有限责任公司（俗称老红梅），2001年元月5日，原来的江西红梅建筑陶瓷总厂分成两块拍卖，通过竞拍，原来的东厂区成立了现在的新红梅，西厂区成立了老红梅。”陈星辉说，原江西红梅建筑陶瓷总厂虽然已经在十余年前就倒闭破产，但是它仍得到了延续和传承。
　　
　　事实上，从“上游电瓷厂”到“高安县瓷厂”，再到最终命名为“江西红梅建筑陶瓷总厂”，红梅陶瓷总共花了20多年的时间。
　　
　　上世纪70年代初，在萍乡市电瓷厂的支持下，高安县上游水库管理局创办了一家名为上游电瓷厂的企业，厂址在上游水库坝首旁，这是红梅陶瓷的前身。
　　
　　上游电瓷厂1970年1月筹建，同年9月投产。企业成立后，即以生产圆头、平头、低压瓷瓶等电瓷产品为主营业务。当时，包括高安、萍乡等地的建筑陶瓷产业几乎还没有起步，只有几家规模很小、生产设备近乎原始的乡镇企业零星分布在各地。

　　 　　到了70年代末，上游电瓷厂走过了第一个十年。但是一方面由于处于计划经济时代，另一方面由于企业规模小、产品质量跟不上去，产品几乎没有什么销路，成效很低，企业生存举步维艰。
　　
　　穷则思变。
　　
　　80年代初，上游电瓷厂迎来了第一次具有里程碑意义的大变革，由生产电瓷产品转产建筑陶瓷，企业名字也由上游电瓷厂改为高安县瓷厂，并且由最初的上游水库管理局主管升级为高安县直属企业。
　　
　　“不转换思路不行。”陈星辉坦言，如果继续主营电瓷产品，企业只有死路一条。而在那个时候，由于社会进步发展步伐加速，对建筑陶瓷产品的需求也与日俱增，日益加大，釉面砖的市场非常好。
　　
　　另一方面，与高安相隔300多公里之外的景德镇陶瓷厂在当时就已经成了和佛山石湾陶瓷厂、温州西山陶瓷厂等另外几家陶瓷厂齐名的全国六大陶瓷厂之一，它的主打品牌“三角牌”釉面砖在当时就已经火遍大江南北。
　　
　　在当时，上游电瓷厂能够组织人员前往景德镇考察学习也绝非易事，主要得益于时任景德镇市委书记杨永峰和他的妻子的帮助。
　　
　　杨永峰，河北丰润人。１９４７年加入中国共产党。建国后，历任中共高安县区委书记、县委宣传部副部长，江西省工业厅秘书主任，中共景德镇市委工交政治部主任、市委副书记、书记（1977年7月～1981年8月），江西省委副秘书长、统战部部长，江西省第五、六届政协副主席，是第六届全国政协委员。
　　
　　由于杨永峰此前就在高安县工作过，在加上他的妻子是土生土长的高安本地人，对于上游电瓷厂当时赴景德镇考场学习一事给予了大力支持。
　　
　　在景德镇的学习，让上游电瓷厂的人耳目一新，最终制定了企业由主营低压电瓷转产建筑材料、企业更名为高安县瓷厂的大政方针，明晰了企业未来的发展方向。
　　
　　陈星辉回忆，1980年3月，高安县瓷厂开始生产15mm×20mm规格的釉面砖，产品主要有白色、果绿、天蓝、米黄等方块形瓷砖，厂址仍然在上游水库坝首旁。当时，高安县瓷厂只有100多名职工、一条20孔的多孔窑，一天的产量仅33000片、700平方米左右。

　　 　　不过，麻雀虽小却五脏俱全，当时全厂也细分成了原料、冲压、素烧、釉烧、包装、机修5个车间。
　　
　　时势造英雄
　　
　　转产后，高安县瓷厂虽然改变了之前举步维艰、濒临倒闭的困局，但是由于体制落后、设备陈旧、企业规模小产量低等原因，高安县瓷厂便没有取得太大的发展。
　　
　　而产量少、效益低是束缚企业发展的最大的瓶颈。按当时一天33000片、每片0.3元的价格计算，高安县瓷厂每个月的产值尚不足30万元、年产值不足400万元。
　　
　　有人回忆起当时的情景时，多用“吃不饱饿不死”、“勉强维持”等词语来形容。
　　
　　另一方面，上世纪80年代，在改革开放的大背景下，中国建陶产业开始蓬勃发展，各地的建陶产品出现了供不应求的情形。与此同时，同属高安、创办于1978年的八景陶瓷厂、新街社办瓷厂，创办于1981的灰埠镇第二瓷厂等其他同样生产釉面砖的乡镇企业在这个时候也不断出现，并且发展势头迅猛。
　　
　　逆水行舟，不进则退。考验再次摆在高安县瓷厂面前。
　　
　　事实上，作为高安县直属的国有企业，自80年代初期成功实现转产后，当地政府和高安县瓷厂领导班子就一直在寻求变革、突破。但是由于缺乏具有出类拔萃的素养和卓越的领导才能的领军人物，直到1984年，高安县瓷厂仍未取得太大的成效。
　　
　　有人分析认为，高安县瓷厂当时之所以未能前进和缺乏优秀的领导人，与当时的大环境有关。
　　
　　80年代初期，虽然中国正处于计划经济向市场经济的过渡时期，但是中国大部分地方仍在实行高度集中的计划经济体制，高安地区也正是如此。
　　
　　在某种程度上，高度集中的计划经济体制导致了企业政企职责不分，国家对企业统得过死，企业的经营活动与市场相隔离。在计划经济的条件下，经济运行和资源配置的主体是国家，大大小小的经济活动均由政府计划安排，集体企业、国有企业都必须执行国家的计划。这样，企业不过是国家经济主管部门的算盘珠，拨一拨才动一动，企业不用多想、不必多做，只要被动地完成国家计划即可。

　　 　　这种办法，表面上看起来有计划、守纪律、有秩序，实际上是死板、僵化、被动，不利于企业的成长与发展。
　　
　　同时，计划经济无法孕育出真正独立、优秀的企业家。计划经济时代，工厂的厂长由其上级主管部门直接任命，这种体制下的企业领导，与其说是企业家，倒不如说是政府官员，他们不对市场负责，不对盈亏负责，而只要对上级、对计划负责。
　　
　　而企业的发展需要敢于冒风险、及时大胆决策、灵活巧妙作战，从而达到产销两旺、企业资产增值的目的的企业家。但惯于吃“大锅饭”的计划经济，是无法培育出这样真正的企业家的。没有真正的企业家，企业就不可能获取大的利润，社会经济也不会有长足的发展。
　　
　　实际上，高安县瓷厂只是那个时代的缩影，处于同个时代的中国的大部分企业也面临着同样的问题。
　　
　　1984年10月，党的十二届三中全会通过的《中共中央关于经济体制改革的决定》明确指出：“现代企业分工细密，生产具有高度的连续性，技术要求严格，协作关系复杂，必须建立统一的、强有力的、高效率的生产指挥和经营管理系统。只有实行厂长（经理）负责制，才能适应这种要求。”自此以后，厂长负责制在各地企业逐步推行开来。
　　
　　厂长负责制的核心，在于明确了厂长负起生产经营和行政工作的全面责任，实现了党政各司其职。它有效地推动政府对企业所有权和经营权的逐步分离，使企业获得了前所未有的活力。
　　
　　1985年，在全国经济体制改革浪潮的推动下，高安县也开始实行厂长负责制。
　　
　　这个时候，高安县建陶行业的一个领军人物开始登上历史舞台，他叫徐国光。几年后，他带领着高安县瓷厂迈向了巅峰。
　　
　　徐国光的出现，在当时曾被誉为集天时、地利、人和为一体的“天作之合”。
　　
　　1985年初，作为县属国有企业，在此番改革浪潮中能否实现做大做强这一宏伟目标，引起了高安县委、县政府的高度重视。鉴于此，当时高安县瓷厂的主管部门高安县经委主任亲自带队，多次来到高安县瓷厂进行摸底、测评考核干部。
　　
　　据熟悉当时情况的有关人士回忆，高安县委、县政府寄希望于通过对高安县瓷厂的领导班子进行改选、推动落实厂长负责制，通过选举一位强有力的新厂长来带动高安县瓷厂的发展壮大。

　　 　　几经测评考核后，精通生产、研发、技术、销售等方面且时任高安县瓷厂副厂长的徐国光被任命为高安县瓷厂实行厂长负责制后的首任厂长。自从，尚不足40岁的徐国光开始带领高安县瓷厂迈向改革发展的快车道。
　　
　　上任后，徐国光等人经过分析认为，当时我国正处于经济建设和发展的初期，对建筑装饰材料的需求将在一个较长的时期内保持持续增长的态势。得出这种结论后，高安县瓷厂并扩建了一条釉面砖生产线，扩大了产能，产值由原来的每年不到400万元提高到了800万元。
　　
　　发展的步伐继续朝前迈进。
　　
　　1986年，徐国光等人再次通过分析论证，认为市场的需求十分强劲，如若能抓住机遇，企业将迎来一个十分难得的发展时期。此次论证做出了一个重大的决定：将高安县瓷厂进行异地改造，并加以扩建。
　　
　　当年4月，江西省经贸委批复同意高安县瓷厂由上游水库搬迁至高安县城区（现在的高安市高安大道旁，老红梅所在地），并且批复立项资金800万元，新建5条窑炉，资金由银行贷款。
　　
　　1987年7月，新建的5条窑炉正式投入生产，高安县瓷厂的年产量达到了150万平方米，并且在全国设立了很多销售网点。
　　
　　随着企业规模的扩大和产量的不断增加，高安县瓷厂一跃成为高安县的龙头企业之一，在整个江西省甚至全国的陶瓷行业内都具备了较大的知名度和影响力。
　　
　　在高安县瓷厂的带动下，高安周边很多乡镇的陶瓷厂迅速出现并且发展起来，高安县瓷厂在当时也曾一度被誉为高安地区陶瓷产业的摇篮。
　　
　　“一主两翼”改革助推企业腾飞
　　
　　高安县瓷厂实施异地改造、工程扩建之后，并非走得一帆风顺，企业仍然面临着较为严峻的形式。
　　
　　一方面，受长期以来固定工资的影响，大部分职工头脑中“铁饭碗”的思想十分严重，企业陆续实行的一些改革措施收效甚微。另一方面，异地改造后的新厂，出现了老工人思想不够稳定、新招工人素质差、产品质景严重下降等一系列问题。

　　 　　更为严重的是，高安县瓷厂当时还面临着原材抖、燃料浪费、价格上涨，产品滞销、价格下跌的严竣形势。有关人士回忆，到1987年10月，新厂投产仅三个月就亏损了80多万元。
　　
　　改革再次迫在眉睫。
　　
　　1987年底，高安县瓷厂一场关于深化企业内部改革、优化劳动组合的变革开始轰轰烈烈地展开。
　　
　　此次改革制定了“一主两翼”的核心，即以实行“企业内部承包”为主体，以“厂内银行”和“优化劳动组合”为双翼，驱动企业深化改革。
　　
　　陈星辉介绍说，1987年底，高安县瓷厂厂长徐国光、副厂长兼财务科长葛德成等负责人在反复调查研究的基础，对企业实行了动筋动骨的改革，全面落实经济承包责任制。
　　
　　主要方法是目标逐项分解，责任层层落实，实行四级承包。即厂长以法人代表向县主管部门承包，以每年缴纳60万元利润为主要目标，这作为第一级；第二级是车间、公司、科室向厂部承包；第三级是班组向车同、公司、科室承包；第四级是个人、机台、车俩向班组承包，从厂到公司、车间、机台、个人都建立了相应的承包责任制。工人与班（组）长，班（组）长与车间（公司、队）领导，办事员、科员与科（室）领导，车间（科室）领导与厂长签订劳务合同。
　　
　　“当时，凡签订劳务合同者，必须服从厂部和车间、科室班组的工作分配，按时、保质保量完成各项生产任务，各车间、科室每月必须依据本单位规定的生产任务、产品质量、原材料消耗、安全文明生产、遵纪守法等6个方面的标准进行逐项考核。”陈星辉说，通过此举，企业形成了四级承包、上下联通的经济承包网络。
　　
　　当时徐国光等人认为，仅仅通过四级承包而没有切实可行的措施和制度的保证还远远不够。对此，他们根据企业内部承包将会涉及的诸多问题，研究出了一整套经济制度和劳动管理制度，以抓好配套改革为推动企业内部深化改革保驾护航。
　　
　　一方面，通过建立厂内银行，引进银行机制，充分发挥经济杠杠在管理企业中的作用。当时，整个高安县瓷厂以车间、公司、科室19个单位作为独立核算单位，分设21个帐号，通过转帐、借贷、现金支票等形式和手段，对19个单位进行财务监督和经济调节，单位与单位之间由原来的供需关系变成买卖关系。

　　 　　另一方面，优化劳动组合，增强企业的生机和活力。高安县瓷厂根据职工劳动贡献大小、劳动纪律好坏、技术素质高低等情况，打破原有劳动组合结构，按照生产经营特点和管理层次，自上而下、自下而上，择优选聘，每个工种，每个岗位由承包人择优选拨工人，同时工人也可以根据各自的意愿选择单位和工种。通过上下结合确定人选后，再逐级签订合同，合同书内容包括期限经济指标、经济责任制等。
　　
　　“当时的这种企业内部改革制度，不但开创了江西省建陶行业的先河，它无论是在全国的建陶行业还是其他行业，都可以说是创举，起到的效果是非常明显的，在后来相当长的一段时间内都具有非常重大的影响。”陈星辉说，高安县瓷厂在实行企业内部招标承包中，由于实行了厂内银行和优化劳动组合，加强了财务管理和劳动管理，鼓励了先进，鞭策了落后，最大限度地调动了企业职工的劳动积极性，使企业充满了生机和活力，也为企业深化改革探明了新的途径。
　　
　　实际上，当年的一组组数据也证明了此番改革所取得的成绩：2008年1～7月，高安县瓷厂共完成工业总产值320.05万元，比1987年同期增长192.76%；销售收入395.3万元，比1987年同期增长150.27%；实现利润43.29万元，比1987年同期增长99.03%；实现税金48.05万元，比1987年同期增长151.04%；全厂职工收入普遍提高，平均月工资达到100元左右。
　　
　　1988年，高安县瓷厂成为江西省建陶行业中经济效益最佳的企业之一。此后的几年间，高安县经委曾多次开会，大力推广高安县瓷厂“一主两翼”的改革经验。
　　
　　“远学武钢，近学高瓷”
　　
　　1991年2月，江西省委、省政府向全省发出了“远学武钢，近学高瓷”的号召，其中的“高瓷”，即为高安县瓷厂。
　　
　　关于江西省委、省政府发出这个号召的由来，至今仍被陈星辉等人津津乐道。
　　
　　当时，时任江西省委副书记、江西省省长的吴官正一行轻车简从，前往萍乡市考察。由于受国内外因素的影响，当时全国经济都不景气，甚至比较萧条，许多企业处于停产或半停产状态。
　　
　　在返程途径高安的时候，吴官正看到高安县瓷厂众多烟囱里冒出来的滚滚浓烟，他对处在当时的大环境下还能保持正常生产的高安县瓷厂感到十分好奇，于是决定亲自到厂里一探究竟。

　　 　　徐国光将高安县瓷厂的基本情况和实行“企业内部承包”的改革管理机制向吴官正做了报告说明。吴官正听后非常赞赏，认为这是江西工业的一个亮点，于是专门下发文件提出了“远学武钢，近学高瓷”的口号”。
　　
　　非但如此，在不久以后，江西省委、省政府还专门举办了一场厅、局长级别的会议，由徐国光作报告，推广介绍高安县瓷厂的经验。
　　
　　1991年4月25日，江西省人民政府下发了《关于授予高安县瓷厂等八十六家企业为改革先进企业的通知》，指出，“在经济体制改革过程中，高安县瓷厂等企业大胆探索，勇于实践，坚持深化内部改革，强化内部经营管理，坚持承包经营责任制，促进了生产发展，提高了经济效益，为江西省经济发展做出了较大贡献。为了鼓励先进，省政府决定授予高安县瓷厂等八十六家企业为改革先进企业。”
　　
　　自此，高安县瓷厂的名声开始响遍赣鄱大地。
　　
　　实际上，通过实施“企业内部承包”等驱动企业内部深化改革的一系列举措，高安县瓷厂实现了做大、做强的梦想。在1990年的时候，高安县瓷厂已经拥有9条窑炉的生产规模，并且也于1990年斥资400多万元，在企业旁边建立起了一栋高达十几层、面积逾2000平方米的工人俱乐部。这栋大楼装潢讲究，集娱乐、休闲为一体，不但是当时高安县的第一高楼，也是当时高安县最为高档的休闲场所。
　　
　　1991年下半年，高安县瓷厂再次迎来发展的春风，企业正式改名为江西红梅建筑陶瓷总厂。
　　
　　作为当时江西工业的一个亮点，红梅陶瓷备受关注，无论是江西省委、省政府，还是高安县委、县政府，抑或是徐国光等人，无一不希望将其继续做大、做强。
　　
　　借着江西省委、省政府发出“远学武钢，近学高瓷”的号召的这股东风，徐国光等开始组织技术改造，引进意大利等先进的设备和技术，对企业进行整体升级。
　　
　　1991年底，红梅陶瓷启动了“2140工程”。这个工程主要包括在原厂区200米处征地140多亩组建新厂区（现新红梅所在地）、2条生产线年产彩釉砖要达到140万平米。

　　 　　项目很快就得到了批复。新厂区于1992年初正式破土动工，并且全线引进意大利的压机和窑炉，这在当时江西省仅有三家陶瓷企业引进国外设备。
　　
　　1993年元月1日，新厂区正式投产，红梅陶瓷也迈向了巅峰时期。
　　
　　“那个时候红梅建筑陶瓷总厂在江西已经非常有影响力了。”陈星辉说，当时红梅陶瓷已经拥有两个厂区，职工人数达到2700多人。
　　
　　“在招工的时候，高安人都以能进红梅为荣，当时待遇福利等方面都很好。”陈星辉介绍说，新厂区正式投入生产运营以后，红梅陶瓷的产值已经突破了一个亿，上缴利税高达800多万，成为高安的龙头企业、纳税大户，在建筑材料行业中，全国排名第21位，“红梅牌”釉面砖响彻大江南北。
　　
　　逐渐衰落
　　
　　高潮，往往意味着落幕的开始。
　　
　　1993年红梅陶瓷迈向了巅峰之后，并未实现继续朝着健康、有序、平稳的轨道发展，而是走上了一条衰败之路。
　　
　　在规模扩大、产能增加的情况下，红梅陶瓷在企业管理和销售等多方面都遇到了越来越多的问题，繁荣背后埋藏的隐忧开始爆发。
　　
　　1994年，红梅陶瓷出现了销售遇阻、大量的资金无法回笼，甚至出现了许多呆账、死账的情况，企业运转开始出现危机。
　　
　　事实上，危机并非一朝一夕所造成。
　　
　　按照红梅陶瓷之前采取的代销的销售模式，是先发货，货卖完了再付账。但是此举造成了资金极难按时回笼的后果。
　　
　　“企业快速膨胀式的发展也可以说是一种虚假繁荣，为日后埋下了很多隐患。”同样在红梅陶瓷工作了近15年的胡先生说，当时的红梅陶瓷除了资金无法及时回笼外，在生产方面也同样存在很多问题。

　　 　　“实行企业内部承包，它在推动企业发展的同时，也有不利的一面。”胡先生说，在车间实行承包制，给车间的权力太大，如果约束和监管机制跟不上就会出问题。
　　
　　胡先生介绍，当时随着企业的规模越来越大，管理也越来越困难。很多干部没有把心理放在产品和品质上，都在抓效益和产量，甚至抱着唯利是图的心态，而不是为企业负责。“管理企业就像骑马一样，一方面要用鞭子催促马，另一方面也要通过缰绳来控制马。如果连缰绳都没有了，也就很难控制管理马了。”
　　
　　面对如此种种情况，红梅陶瓷又一次谋求变革，试图化解危机。
　　
　　1995年，红梅陶瓷制定了“前店后厂”的经营销售模式，即在全国各地直接设立直销处，每个直销处由一名业务经理、一名仓管、一名会计组成。到1997年的时候，红梅陶瓷总共在全国设置了117个直销处。
　　
　　但是此次红梅陶瓷并没有将危机成功化解，企业继续朝危机的泥潭越陷越深。
　　
　　“愿望是美好的，不过现实却十分残酷。”胡先生说，直销处需要大量外派仓管、会计、业务员，并且耗资巨大。同时，由于企业当时人力有限，很多直销处的工作人员都是临时从普通员工当中抽调出来，加以简单地培训后即外派，无论是业务能力还是个人素质都是良莠不齐。
　　
　　更为严重的是，当时很多直销处都存在着不同程度的虚假报账、炒货，甚至囤货倒卖等现象，“前店后厂”的直销模式非但没有完成销售任务，为企业解决资金问题，相反耗费了巨大的资金。
　　
　　为了保证资金和产品的安全，红梅陶瓷再次抽调大量的人力组成巡查队伍到各个直销处去巡查，但是仍未从根本上解决问题。
　　
　　“设立直销处和组建巡查队伍，消耗了企业大量的人力和财力，真的伤了红梅陶瓷的元气。”胡先生说。
　　
　　1997年，造就红梅陶瓷迈向巅峰的徐国光卸任厂长一职。

　　 　　红梅凋零
　　
　　徐国光卸任后，1997年、1999年，红梅陶瓷两度换任新厂长。
　　
　　但继任者也未能使红梅陶瓷从危机的泥潭中拔身而出。
　　
　　1997年以后，红梅陶瓷的运转每况愈下，包袱越来越沉重，曾经让企业引以为豪的8条生产线已经处于半停产状态，人心也开始涣散。
　　
　　为了挽救这家曾经辉煌一时的企业，当时的高安市政府（1993年12月8日，国务院批准高安撤县设市）和时任红梅陶瓷的掌舵人也做了最后的努力。
　　
　　1998年，红梅陶瓷再次实行内部承包制度。不过此时的内部承包是将一条生产线全部交由内部人员承包，产销一条龙，自负盈亏，按一条生产线安置多少工人上岗、上交企业一定数额的租金。
　　
　　然而，此举也没有取得成功。
　　
　　陈星辉介绍，当时即便将几条窑全部承包出去，一年收到的租金也不足30万元。而摆在眼前的现实是，红梅陶瓷当时一个月的财务费用就在300万元以上，另外还有2000多名工人每个月等着发放工资。
　　
　　到了1999年，红梅陶瓷已经痼疾难医，回天乏术。当年下半年，由高安市法院、国资委、财政局组织人员对红梅陶瓷进行清算，酝酿将其拍卖。经过清算，红梅陶瓷总共负债2个多亿。
　　
　　1999年底，高安市政府宣布江西建筑陶瓷总厂破产；2000年，法院对其正式进行公开挂牌拍卖。
　　
　　红梅陶瓷终究没有迎来再造之主。自此，这朵在赣鄱大地上绽放了30余年的红梅花凋零了，它终究没能在新世纪的曙光中继续怒放。
　　
　　时至今日，陈星辉等一大批老红梅人都认为，红梅陶瓷对于高安乃至整个江西陶瓷产业的升级和壮大都起到了很大的推动作用。同时，红梅陶瓷历史较为悠久，管理制度也比较完善，为高安地区培养了很多优秀的企业家和一大批包括财务、生产技术、销售等方面的人才。
　　
　　高安市陶瓷行业协会常务副会长、江西太阳陶瓷有限公司董事长胡毅恒等众多陶瓷企业家也认同了上述观点。
　　
　　关于红梅陶瓷的故事，还没有结束。