工程业务操作策略（4）工程型公司定位

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　　【中国市场调查网】在工程业务操作策略的前三讲中，我们对工程业务销售中的工程渠道特性、工程业务大局分析模块、工程业务销售模型等作了分析和概述，分析的目的是为了行动，有了这些分析模块和模型，我们才能科学建立自己的行动策略，而，行动如果脱离了前期的分析，行动就容易成为盲动。
　　
　　我们很多朋友总喜欢某些秘笈、技巧、方案等所谓拿来就能用的，来之能战、战之能胜的“实用战术”，往往忽略“其所以然”，忽视战术实施背后的原因或背景，只能做到“知其然”，这就催生出此类现象：我们经常看到别人使用某几个措施或手段取得了成功，当自己亦去模仿或套用时，结果又大相径庭。
　　
　　之所以要在本文的开篇谈论这些，就是因为有很多朋友，在与笔者交流工程业务销售策略时，经常会问：张旭东，为什么我们参考其他已经取得成功的公司，按照这些公司曾经或正在使用的工程套路去运作，却效果不佳？
　　
　　这部分朋友不喜欢做基础研究，只喜欢采撷花朵，而忘记花朵绚烂的“背后”，还需要根茎叶和营养成分的支撑，橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。
　　
　　正如中国的职业经理人制度。外资企业进入中国以后，依旧延续其本国的经理人制度，来推动其在华公司的发展，并在很多行业、很多企业中取得了骄人的业绩，因此，从20世纪末开始，中国的企业，有国企，也有民企，也在开始尝试推行职业经理人的管理体系，其效果并不如外资在华企业。
　　
　　相同的手段，不同的结果，何也？
　　
　　笔者一个曾经在外资企业任职的朋友说，中国传统的血缘文化、地缘文化，“山头意识”等让企业所有者无法轻易相信、认可、辨识外来者，撇开国企不谈，中国大多数民企至多处在第二代，对企业抱有浓厚的“占有意识”，这种意识的背后是几千年中国文化的传承，所有权和经营权不易分开，又谈何职业经理人？
　　
　　即使企业所有者已经具备“公众公司的意识”，我们的职业经理人是否也具备美国通用公司阿尔费雷德•斯隆的“职业经理人意识”呢？
　　
　　相同的职业经理人管理手段，不同的文化背景，产出不同的结果。
　　
　　我们在学习经验、技巧时，是否也需要格外注意经验、技巧的“背后”？
　　
　　基于前三讲的分析，笔者会逐次阐述工程业务操作流程中具体策略、手段等，以便立志于工程渠道的公司高层建立决策模型，也为公司基层提供操作思路，我们先从工程型公司的定位策略开始讲起。
　　
　　（一）形象定位
　　
　　中国人常讲，以貌取人，失之子羽，明示这种做法是不科学的。但，目前社会纷繁复杂，又有多少人、有时间来体会你的“内在美”呢？
　　
　　正如我们去招聘员工的时候，不可能与所有应聘者去面对面做深入交流，经常做的是，让人事部先选择一个专业，再选择一个学历，然后看看从业经验，再评估一下年龄，这样经过4层过滤，可屏蔽大多数不适合公司的人才，虽然也可能疏漏了一部分优秀人才，不过，这是一种正常的选择机制，经济学上称之为“生态性选择”。
　　
　　做企业应该顺应世情，按工程型公司的基本要求，在“工程营销界面”上，树立自身的形象，穿戴好合适的“衣帽”，不要被我们的客户方轻易“过滤”掉。
　　
　　有的人一看就知道是知识分子，有的人一看就是小商小贩，有的人一看就是政府官员，不同的人，会在“营销界面”上表现不不同的形象，不同的气场，让人产生不同的联想。（骗子一般都是心理学专家）
　　
　　只有围绕工程型公司这个定位来建立自身形象，我们才可能、相对容易地让客户方得出、或联想出，我们公司是一家专一的工程型公司，并愿意与我们建立起交往关系或合作关系。
　　
　　如果我们的形象是个皮包公司或二流子公司的形象，房地产公司还愿意与我们交往吗？
　　
　　1、公司包装。
　　
　　我们的办公地点在哪里？办公面积有多大？格局布置是怎样的？能不能体现出实力？还是让人一看名片地址，就觉得是个没多大实力的小公司？
　　
　　我们的员工衣着打扮、配饰、言行举止等，是让客户觉得更专一还是让其觉得很浅薄？

　　
　　来源:中国市场调查网