涂料渠道探讨 本土涂料经销商怎样打开市场？(图)

　　

　　现在的市场竞争的不断的加剧，经销商 的渠道营销也面临着巨大的压力。

　　一、当前经销商的处境

　　经销商是企业产品流向市场并达成与最终消费者交易的桥梁，无论是发达国家还是中国本土，我国的涂料经销商以其独特的区域专业网络的分销能力和资金实力，成为企业不得不与之合作的渠道伙伴，也是企业产品进入市场一个难以跨越的门槛。但综合市场形势以及厂商合作历程，我们发现，当前的经销商正面临着很多的市场考验。
　
　　1、上游厂家正逐步减弱对经销商的依赖

　　由于经销商受个人经营思想、营销能力、资金实力以及市场管理能力和文化价值观的差异和局限，往往很难与企业达成共识，有的经销商甚至与企业的战略目标背道而驰，由此造成企业对经销商不感冒，产生又爱又恨的复杂情绪，恨的开始撤消经销商进行直营或者直销（如灿坤电器干脆撇开经销商做3C连锁专营店），即便绕不过去也尽量减少经销商层次，将渠道进一步扁平。爱的，完全依赖于经销商来完成企业的销售任务，但久而久之，企业发现，经销商越来越才大气粗，企业已经很难控制经销商了……

涂料 渠道探讨 本土涂料经销商 怎样打开市场？

　　2、中间分销商正加强对经销商的排挤

　　经销商是直接与企业产生合作关系的第一层中间商，企业能把一定数量的产品放手让给经销商去经营销售和经销商敢于拿现金直接从企业购进大批的商品货物，其最大的依赖都是由于经销商在当地市场有着强大的分销网络，也即各级地、市、县等众多的二、三级分销商，但由于经销商大部分自己不直接销售产品，而只具备批发和分销功能，同时他们又将企业给出的产品价格上浮一定的利润空间，再批发行或分销给二、三级分销商，同时不能提供完善的服务，所以被人称为“剥皮商”。有不少二、三级分销商一直希望能越过经销商直接从厂家进货……
　　
　　3、下游强势终端卖场对经销商的压力

　　随着沃尔玛、家乐福、万客隆、好又多、乐购等国内外各种大卖场的出现，经销商的生存命运更是受到了前所未有的挑战，一方面这些大卖场依仗自己的品牌影响和众多连锁系统，而不愿意屈从经销商手里进货，他们更愿意直接从企业进货，从而拿到最优惠的价格，在各种促销幌子下，狂降价格，对经销商的其它渠道产生威胁；另一方面，即便从经销商这里进货，他们又会巧立名目向经销商收取各种各样的进场费、上架费、店庆费、堆头费、促销费等费用，同时又有很长一段时间的帐期，使经销商不堪财务重负。经销商好不容易进入卖场，还要担心销量一时不起来而被卖场无情撤柜甚至清理出场。

　　根据笔者多年的市场管理经验和渠道研究，造成这种局面的主要原因，不是经销商的资金问题、经营能力问题和管理体制问题，也不是企业的市场野心或者来自零售终端的苛捐杂税，而是目前中国经销商本身尚处于自然发展状态，经销商不是主动在谋求自身的发展，在变化中求得变化以适应环境的变化，而是十分被动地被市场推着走。

　　二、对经销商 处境的分析

　　1、经销商凭什么吸引企业？

　　作为经销商，首先要弄清楚一个问题，自己凭什么吸引企业？是自己有资金实力吗？是自己有营销队伍吗？是自己在行业中有一点知名度或者有行业运作的经验吗？有的是有的不是！那么经销商究竟以什么吸引企业或者企业究竟看中了经销商哪方面的优势，才想与之结合？从综合情况来看，通常一个企业青睐于经销商的目的除了快速融资（特别是小企业）就是看中了经销商在本区域的分销网络，也就是说，完善或者相对完善控制的产品分售网络，是经销商赖以生存和发展的唯一亮点。

　　一、当前经销商的处境

　　经销商是企业产品流向市场并达成与最终消费者交易的桥梁，无论是发达国家还是中国本土，经销商以其独特的区域专业网络的分销能力和资金实力，成为企业不得不与之合作的渠道伙伴，也是企业产品进入市场一个难以跨越的门槛。但综合市场形势以及厂商合作历程，我们发现，当前的经销商正面临着很多的市场考验。

　　1、上游厂家正逐步减弱对经销商的依赖

　　由于经销商受个人经营思想、营销能力、资金实力以及市场管理能力和文化价值观的差异和局限，往往很难与企业达成共识，有的经销商甚至与企业的战略目标背道而驰，由此造成企业对经销商不感冒，产生又爱又恨的复杂情绪，恨的开始撤消经销商进行直营或者直销（如灿坤电器干脆撇开经销商做3C连锁专营店），即便绕不过去也尽量减少经销商层次，将渠道进一步扁平。爱的，完全依赖于经销商来完成企业的销售任务，但久而久之，企业发现，经销商越来越才大气粗，企业已经很难控制经销商了……

　　2、中间分销商正加强对经销商的排挤

　　经销商是直接与企业产生合作关系的第一层中间商，企业能把一定数量的产品放手让给经销商去经营销售和经销商敢于拿现金直接从企业购进大批的商品货物，其最大的依赖都是由于经销商在当地市场有着强大的分销网络，也即各级地、市、县等众多的二、三级分销商，但由于经销商大部分自己不直接销售产品，而只具备批发和分销功能，同时他们又将企业给出的产品价格上浮一定的利润空间，再批发行或分销给二、三级分销商，同时不能提供完善的服务，所以被人称为“剥皮商”。有不少二、三级分销商一直希望能越过经销商直接从厂家进货…… 

　　

　　
　　3、下游强势终端卖场对经销商的压力

　　随着沃尔玛、家乐福、万客隆、好又多、乐购等国内外各种大卖场的出现，经销商的生存命运更是受到了前所未有的挑战，一方面这些大卖场依仗自己的品牌影响和众多连锁系统，而不愿意屈从经销商手里进货，他们更愿意直接从企业进货，从而拿到最优惠的价格，在各种促销幌子下，狂降价格，对经销商的其它渠道产生威胁；另一方面，即便从经销商这里进货，他们又会巧立名目向经销商收取各种各样的进场费、上架费、店庆费、堆头费、促销费等费用，同时又有很长一段时间的帐期，使经销商不堪财务重负。经销商好不容易进入卖场，还要担心销量一时不起来而被卖场无情撤柜甚至清理出场。

　　根据笔者多年的市场管理经验和渠道研究，造成这种局面的主要原因，不是经销商的资金问题、经营能力问题和管理体制问题，也不是企业的市场野心或者来自零售终端的苛捐杂税，而是目前中国经销商本身尚处于自然发展状态，经销商不是主动在谋求自身的发展，在变化中求得变化以适应环境的变化，而是十分被动地被市场推着走。

　　二、对经销商处境的分析

　　1、经销商凭什么吸引企业？

　　作为经销商，首先要弄清楚一个问题，自己凭什么吸引企业？是自己有资金实力吗？是自己有营销队伍吗？是自己在行业中有一点知名度或者有行业运作的经验吗？有的是有的不是！那么经销商究竟以什么吸引企业或者企业究竟看中了经销商哪方面的优势，才想与之结合？从综合情况来看，通常一个企业青睐于经销商的目的除了快速融资（特别是小企业）就是看中了经销商在本区域的分销网络，也就是说，完善或者相对完善控制的产品分售网络，是经销商赖以生存和发展的唯一亮点。

　　2、合纵联横有哪些好处？

　　通过合纵联横，建立完善的区域渠道网络，对经销商和上游企业来说至少有五大好处：

　　一是经销商的销售网络十分完善，产品的分销能力自然也更强大了；

　　二是经销商的网络强大了，在地区形成了自己的渠道品牌，不用担心被厂家取代；

　　三是企业无须建立各自的销售网络，甲企业和乙企业可以在同一条渠道上分销各自的产品，即节省了建设网络的时间和资源，也减少了渠道管理的精力；

　　四、可以减少企业与企业之间的恶性竞争如价格战。

　　五、由于经销商之间的合作，资金实力和营销能力乃至物流配送能力都比原先单打独斗要强硬无数倍，对下游终端乃至最终消费者的服务将更加细腻到位。

　　四、需要解决的三大问题

　　1、竞争对手的产品，如何在一条渠道上流通？

　　区域经销网络完善和强大了，成为无论什么企业，想进入本地区，除了这个经销商 联合体这个销售渠道，无法建立第二条，也根本没有第二条选择，这就形成这样一种局面：两家或者更多的竞争对手产品会进入同一个网络。同样的终端，如何处理？这就对经销商的产品管理带来了更大的挑战，对于经销商来说，所有的厂家不成为互相敌对的竞争，惟有厂家进入这个渠道所付出的费用多少来决定你可以在我的渠道占多大分额，这个时候的经销商，就有点象现在的K/A店，你进入我的渠道，除了有一定的产品利润空间外，必须得支付我多少渠道进入费用。因为我强大了，渠道规则我说了算！

　　产品在终端的陈列，依然如现在一样运作，你企业支付得起大的费用，我就给你选好的位置，做漂亮的陈列。至于终端的导购，就由个企业自己去选择到底要不要！

　　2、原本各自为政的经销商如何才能团结一心？

　　根据笔者对发达国家如欧美等国家销售渠道的分析，国外的经销商经营水平很高，经销商普遍讲究商业道德，很少有窜货之类的事发生，而且，经销商与经销商互相联合以扩大自己的销售网络的现象十分普遍。所以，这些国家的经销商网络非常发达，企业根本不会在渠道上你争我抢，也不会象本土企业一样，需要派大量的促销员到终端进行拦截式导购。当然，国外消费者的理性消费也是一个很大的因素。

　　

　　由于中国的经销商往往喜欢各自为政，自家各扫门前雪，缺乏团结一心的想法。所以在整个营销环境中就显得非常的弱小，要改变这一局面，必须要有一个有志向的经销商牵头，以利益共享，风险共担的经营思想，将经销商团结在一起，形成一个强大的经营团队，通过导入科学的市场营销管理，将本区域的产品市场编织成一张巨大的营销网络。

　　3、厂家与强势终端联合对抗怎么办？

　　区域经销商合纵联横以壮大自己在区域的渠道强势地位，必然也会引起某些强势品牌企业的不买帐，厂家必然也会谋求破决之招，自建渠道和与强势终端大卖场联合可能是最先使出的两个招式，前者需要花费一定的时间、人力和费用，同时又会遭遇经销商联合体的抗击而一时不会选择，而与强势终端联合，可能是厂家对抗区域经销商联合体最先想到的一步棋，尤其是国际跨国性质的大卖场，凭经销商联合体自身的能力无法完全收买。

　　所以作为经销商联合体，首先要通过各种能力与这类强势终端达成友好关系，建立长期的战略性合作伙伴关系，因为说到底，这些终端最终无非是想得到最低的采购价格，而经销商联合体绝对能做到令他们满意，毕竟联合体同时经销多个厂家多个品牌，同时其强势的分销能力，也能得到厂家更优惠的价格和更丰厚的返利，让掉几个点给大终端，以对抗强势品牌的反击应该没有大问题。

　　五、强势合纵连横，图霸区域市场

　　1、模拟运行

　　假设你是一个做化妆品的经销商，现在以一个地级城市B为例进行模拟。

　　首先，作为一个B市的经销商，你拥有了可以覆盖本市50%以上的专业线美容渠道终端和60%的日化线零售终端的销售网络，但由于受人力、经济和营销管理能力的局限，你无法再继续向前发展，尤其是网络的管理能力比较弱，令你的上游厂家S品牌非常不满意而竞争对手正在以更强势的动作，令厂家感到市场扩张的压力，于是，厂家开始想在区域再多设两家经销商，进一步渗透市场，同时也将进一步缩小规划你的势力范围。

　　2、操作步骤

　　现在你只有两条路选择：一是接受现实，将主要精力放在更小范围市场的精耕细作上，配合厂家将市场做深做透；二是，不满足于现状，有野心想将本市的化妆品销售网络牢牢控制在自己手里。那你必须进行以下步骤：

　　A、通过游说，联合同行业的经销商 ，或者与你有竞争的经销商，结成战略联盟；

　　B、取消重叠的网络，整合优势资源，实行优势互补，使渠道的分销功能最大化；

　　C、建立具备策划推广和售后服务功能的营销团队，与合作的上游企业市场部形成对接；

　　D、建立具备配送和信息功能的物流配送平台，优化物流资源和增进渠道服务水平；

　　E、以联合体的名义，与强势终端谈判合作事宜。

　　3、注意事项：

　　A、合作以化妆品和保健品经销商为主；必须是互惠互利；

　　B、联合强势的零售商机构；制定相应的合作规范条例；

　　C、必须注册成立联合销售公司，制定规范章程及董事制度，进行规划化企业化运作

　　D、必须要在合作伙伴之间达成一致的事业理念。