“轻资产”的战略扩张,能让企业用更少的资金去撬动更大的资源。而我们平时耳熟能详的建厂房、购设备、购原材料等,往往需要占用大量的资金,则属于重资产。重资产企业一般来说有一个经营上的“瓶颈效应”,那就是企业如果想继续获得更大的效益、追求更大收获,就必须再次增加资金投入,需要消耗大量的资金、时间和精力。轻资产运营 则一般通过两种方式:一是将重资产业务外包或转让出去;二是收购其它企业的一部分股权,本企业输出品牌,输出管理。有鉴于此,PE/VC往往喜欢投资“轻资产”公司,采取“四两拨千斤”的方式,以追求更高的投资收益回报率。
2200多年前,阿基米德有言:“给我一个支点,我就能撬起地球!”。而在知识型行业里(如互联网、金融、地产、咨询、传媒业等),“轻资产”毫无疑问是一个高效率的支点。即便是传统制造业,也有不少值得效仿的“轻资产”典范:如耐克一手抓产品设计,一手抓市场营销,没有一家自己的工厂,全部采用跨国代工方式,却多年稳居全球运动装备老大之位;再如苹果公司,更是秉承“设计比技术更重要”的制造理念,凭借强大的品牌号召力以及革命性的应用创新,并如法炮制外包生产模式,不断创造出ipod、iphone、ipad的巨大成功……推而广之,对于很多行业的新品牌初始阶段而言,轻资产模式亦为一种不错的战略选择——比如这几年,我们陶瓷行业就出现了较多采用OEM方式的新生品牌,轻装上阵,视建厂为包袱而果断弃之,不仅可以以小博大,还无需为生产体系的复杂运营而烦恼……
然而,凡事皆应一分为二来看,轻骑突进的“轻资产模式”未必就能代表先进,而厚积薄发的“重资产模式”也未必就只能代表落后,对制造业而言,尤其需要审慎对待拈轻还是扛重的战略选择。例如以“奶站收购”为主奶源模式的光明乳业因“轻”而快速成长,又因“轻”而受拖累,近些年还引发了几起乳品安全风波,而拥有自营牧场的“重资产”型乳业企业,却很少发生此类问题;再如曾经凭借“轻资产模式”迅速崛起的美特斯邦威,今天也已开始悄悄地“由轻转重”;甚至连“轻资产模式”的天然代表阿里巴巴同样也在逐渐改变,近年来开始持续重资收购物流公司……因此,我们或可从另一个角度来衡量“轻重”之得失:
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